Företagsarkitekten belyses ur fem perspektiv

Rollen

När man studerar ämnet om rollen är rollbeskrivningen väsentlig med fokus på hur den anställdas organisation ser på enterprisearkitektens position, förväntningar på rollen, mätbara mål, kartläggning av verktyg baserat på roll och ansvar.

Det finns ingen standardiserad och allmänt accepterad rollbeskrivning av enterprisearkitekt yrket och det finns inga rättsliga eller regulatoriska kriterier som definierar rollen och vilka kvalifikationer och referenser som krävs för yrket (CAEAP, 2012). Enterprisearkitekt rollen har ett antal känslomässiga "egenskaper" som rollen och yrket måste hantera och förhålla sig till (Steghuis & Proper, 2008). Forskare inom området som studerat arkitektrollen beskriver och belyser olika framträdande inslag i rollen. Strano & Rehmani (2007) hävdar att företagsarkitektens huvuduppgifter är att anpassa IT-verksamheten till affärsstrategiska mål genom att hantera den komplexa uppsättningen av organisatoriska ömsesidiga beroenden. Steghuis & Proper (2008) att det är viktigt för arkitektrollen att kommunicera och upprätthålla en affärsstrategi till den operativa ledningen. Författarna beskriver vidare att enterprisearkitekten är avsedd att delta i enterprisearkitektur teamet och att hjälpa teamkollegor i deras ansträngningar att utveckla teamets mål, vilket ur en operativ synvinkel är den primära uppgiften att skapa en strategi för och att styra arkitekturlandskapet. Hoffman (1988) menar att det är absolut nödvändigt att företagsledningen fokuserar på denna gemensamma strategi internt för att IS ska kunna planera för organisationens överlevnad och framgång.

I enterprisearkitekt rollen ingår att upprätta en färdplan för EA som ska fungera som ett vägledande verktyg under en mognadsfas. Denna färdplan kommer att omfatta affärsprocesserna i ett nuläge, men också det framtida scenariot (Steghuis & Proper, 2008). Steghuis & Proper (2008) ange att en företagsarkitekt huvudsakligen ska arbeta med huvudmålen effektivitet, ändamålsenlighet, smidighet och hållbarhet. Strano & Rehmani (2007) menar att rollen idag innefattar flerdimensionella organisatoriska discipliner såsom förändringsagent, kommunikatör, ledare och chef. Enterprisearkitektens rollbeskrivning indikerar en önskan om att hålla sig uppdaterad med aktuell forskning, marknadsföring och diskussioner i ämnet, till exempel genom föreläsningar, träning, utbildning, tidningsläsning, nätverkande och samarbete med andra arkitekter. I rolldeklarationen finns en önskan om att vara delaktig i att sprida och tydliggöra behovet av EA inom organisationen (CAEAP, 2014). Rollens sammansättning och omfattning kan variera beroende på om den verkar inom en mindre eller en större organisation (Roeleven & Broer, 2009). Nsubuga et al (2014) hävdar att särskilt under den strategiska analysen och under utformningen av företagsarkitekturen spelar företagsarkitekten en viktig roll. IASA (2012) hävdar att det inte finns några skarpa gränser mellan närbesläktade IT-arkitektroller, och de hävdar att beroende på organisatoriska och personliga egenskaper flyter rollerna samman. Sushil & Stohr (2014) hävdar att framtidens organisationer inte bara måste omfatta enstaka arkitektroller och funktioner, utan att organisationerna måste anta flerdimensionella användare, roller och funktioner. Företagsarkitektens roll bör betraktas som viktigare i framtiden än i historien (Gøtze, 2013) och rollen anses vara under ständig utveckling (Bredemeyer & Malan, 2004; Wagter m.fl. 2012). Enterprisearkitekter bör se över hela organisationen för att hitta framtida lösningar och möjligheter förutom lösningar att återanvända, både när det gäller tidigare, nuvarande och framtida perspektiv (Oppenheim, 2011).

Kompetens

En grundläggande del av ett yrke är de färdigheter som krävs för att kunna verka framgångsrikt inom yrket. Studien fokuserar dock även på hur en kontinuerlig kompetenshöjning kan göras för att kontinuerligt stärka rollen.

Precis som det inte finns någon enhetlig och överenskommen standard för enterprisearkitekt rollen, finns det inte heller någon konsekvent beskrivning av de färdigheter som krävs för dessa yrkesverksamma. Forskare inom området som studerat kompetensen hos enterprisearkitekt yrket beskriver och belyser diversifierade framträdande färdigheter och krav. Företagsarkitektens kompetens kan beskrivas i termer av relativt omfattande krav på både personlig och professionell nivå (Gøtze, 2013).

Arkitektens kompetens måste omfatta korrekta kunskaper, insikter, attityder och beteendemässiga färdigheter, och ha förmågan att tillämpa dessa i sin profession som enterprisearkitekt (Wagter m.fl. 2012). Steghuis & Proper (2008) lyfter fram de fem främsta färdigheterna för enterprisearkitekten som analytiska färdigheter, kommunikationsfärdigheter, förhandlingsfärdigheter, abstraktionsfärdigheter, kapacitet, känslighet och förmåga till empati. Steghuis & Proper (2008) känna igen olika kärnkompetenser och färdigheter för en enterprisearkitekt: arkitekten bör ha analytiska och kommunikativa färdigheter, där förhandlingar är en vanlig komponent som påverkar det dagliga arbetet, vilket kommer att kräva känslighet och förmåga att visa empati för de angränsande individerna. Abstraktionsförmåga av komplexa artefakter är en viktig färdighet, vilket innebär att man måste kunna agera som en förändringsagent. Författarna beskriver att en enterprisearkitekt måste vara en god ledare och ha förståelse för mjukvaruutveckling (Steghuis & Proper, 2008). Under tiden, Hsin-Ke & Peng-Chun (2012) menar att kompetens är en samling av relaterade förmågor, åtaganden, kunskaper och färdigheter som gör det möjligt för en person att agera framgångsrikt och effektivt i sitt yrke. Tambouris et al (2012) ange att arkitektens kompetens bör omfatta olika färdigheter och discipliner inom de affärsmässiga, tekniska, administrativa och sociala områdena. Wieringa et al (2009) hävdar att företagsarkitekten bör ha en förståelse för komplexa situationer när det gäller ansvar och reflektion. Företagsarkitekten måste vara en kreativ visionär och kunna se behovet av förändringar i verksamheten och ha förmågan att anpassa sig på ett proaktivt sätt (Lankhorst, 2013). CAEAP (2014) anger att Enterprise Arkitekten ska kunna visa integritet och diskretion inom yrket då yrket i många fall berör komplexa och känsliga delar av verksamheten. Företagsarkitekten måste ha god erfarenhet av organisationens olika aktiviteter och dess utveckling genom en kontinuerlig inlärningsprocess. Företagsarkitekten bör vara en skicklig kommunikatör och förhandlare (Gøtze, 2013; Ouriaghli & Nsubuga, 2012; Wagter m.fl. 2012) för att skapa förtroende bland de många olika intressenterna samt att ha förmågan att tänka strategiskt samtidigt som man agerar taktiskt (CAEAP, 2014). Eftersom yrket kontinuerligt arbetar med skapandet av arkitektonisk design (Nelson & Stolterman, 2012), är kunskap om modellering och arkitektonisk design en viktig kärnkompetens (Potts, 2013). CAEAP (2012) anger att kärnkompetensen är förmågan att på både lång och kort sikt upprätthålla en strategisk anpassning mellan affärsmodellen och den operativa modellen med begränsning av riskerna. Wagter et al (2012) hävdar att färdigheter som att vara en kommunikatör och förhandlare är avgörande för yrket för att bygga förtroende bland de berörda intressenterna. Så länge som rollen som enterprisearkitekt utvecklas kommer det att finnas ytterligare kärnkompetenser som är relevanta för yrkesutövaren (Gøtze, 2013). Dessutom krävs det förståelse från EA för att arbeta inom ett organisationsklimat som kännetecknas av en ambidextrisk stil (Tushman & O'Reilly, 1996).

Kraften

Makttemat fokuserar på professionens inflytande; vad det innebär i form av ansvarsfördelning, befogenheter och inflytande. Studien belyser arkitektens ansvar i form av rollens förutsättningar och tillgängliga resurser för att nå målen.

Enterprisearkitektens befogenheter och ansvar, både på ett lednings- och uppgiftsorienterat sätt, är avgörande för att kunna utöva yrket på ett framgångsrikt sätt. Professionen måste ha motsvarande makt i förhållande till ansvaret och ansvaret för att kunna utföra inom professionen. Författare inom den akademiska världen beskriver detta ansvar på olika sätt och lyfter fram olika ansvarsområden som de viktigaste för EA-yrket. Steghuis & Proper (2008) hävdar att det inte finns någon universell uppsättning av ansvarsområden för rollen som Enterprise Architect, och Unde (2008illustrerar ansvaret för att implementera organisationens vision och strategi för IT. I detta ansvar ingår att definiera standarder och riktlinjer samt att utforma en styrmekanism för att anpassa implementeringen till de överenskomna standarderna och riktlinjerna.

Steghuis & Proper (2008) beskriva EA-ansvaret när det gäller att skapa, tillämpa och underhålla EA. Strano & Rehmani (2007) hävdar att eftersom företagsarkitekten blir en allt viktigare aktör i företagsledningen, ökar dess ansvarsområden på samma sätt och nya ansvarsområden uppstår inom detta yrke.

Flera tekniska innovationer äger idag rum utanför den centraliserade IT-styrningen, där det finns bevis för att denna utveckling stöds av organisationens egenmakt (Smith, 2013) där denna befogenhet att fatta beslut kan påverka organisationen, dess inriktning och aktiviteter (Pessi, 2009). McPhee (2014) säger att empowerment uppnås genom att bygga upp förtroende och beskriver att empowerment är centralt för att frigöra den verkliga potentialen hos medarbetare och individer. Gøtze (2011) betonar vikten av att ha tillgängliga resurser att förfoga över och styra, för att uppnå de förväntade resultaten i EA-uppdraget. I detta ansvar ingår att definiera standarder och riktlinjer och att utforma en styrmekanism för att anpassa implementeringen till de överenskomna standarderna och riktlinjerna. Ofta är denna resursfråga en anledning till att organisationens EA-initiativ inte blir framgångsrikt (Gøtze, 2011).

Stilen i skådespeleriet

I det här avsnittet behandlas arkitektens förhållningssätt till reaktivitet och proaktivitet. Ett förhållningssätt kan vara både reaktivt och proaktivt och ge innovativ kraft eller vara mer av en revisionsorienterad struktur.

Flexibiliteten i en organisationsstrategi anses vara både proaktiv och reaktiv (Zhigang m.fl. 2012) där tillvägagångssättet härleds från löptiden för EA (Bente m.fl. 2012). Akenine et al (2014) avgränsar proaktivitet i samband med EA på samma sätt som en del av mognaden, där faserna rankas som omedvetna, medvetna, reaktiva, proaktiva, kontrollerade och effektiva. Att omvandla en organisation från att agera reaktivt till en proaktiv mentalitet kommer att vara en process av organisatorisk medvetenhet som ger Rishi (2012), som kan involvera de personer som berörs av den nya metoden (McGonagle & Vella, 2012). En proaktiv organisationsstrategi innebär ett tillvägagångssätt för att öka flexibiliteten att reagera på marknadsförändringar, vilket är en av organisationens kärnkompetenser (Bloomberg & Schmelzer, 2013).

Rollen som enterprisearkitekt kommer troligen att kräva flera uppdrag. Bakker & Leiter (2010) har funnit tre aspekter som avgör arbetsengagemanget: energi, hängivenhet och absorption. Bortsett från arbetsengagemang, Sonnentag (2003) har noterat att återhämtning är viktigt för att uppnå ett proaktivt beteende på jobbet. Armstrong (2014) anser att organisationsmedlemmar som påverkas av tvetydighet och turbulens kan reagera reaktivt på uppdrag som omedelbara åtgärder istället för att agera proaktivt för att förhindra problem som kan uppstå. Grant & Ashford (2008) bestämma proaktivitet på jobbet i samband med in-rollen eller extra-rollen. Beteendet i rollen avgränsar vad som förväntas av rollen, medan extra-rollen avgör individens möjlighet att stärka sin roll genom att förstärka en organisatorisk position. Den organisatoriska ledningsstilen i kommunikationen med organisationsmedlemmarna, sammanfattad som "kontorspolitik", kan påverka sättet att agera proaktivt eller reaktivt på särskilda uppdrag (Kakabadse, 1984). Relaterat till kontorspolitiken är den karriär som handlar om makten för en viss medlem av organisationen, där Kammeyer-Mueller & Wanberg (2003) har undersökt sambandet mellan proaktivitet och arbetsanpassning medan Crant & Bateman (2000) har studerat ledarskapets påverkan på proaktivitet. Om ledarskapet visar brist på proaktivitet kan följarna agera reaktivt (Sinclair & Collins, 1992). För mycket reaktiva svar på uppkomna problem kan orsaka en stressig miljö, medan proaktivitet kan minska stressen enligt Rishi (2012). Frese et al (1996) beskriver ett proaktivt beteende som en självstartande handling för att uppnå organisationens vision och uppdrag, vilket uttrycker initiativkraft. En hög arbetsbelastning kan fungera som en drivkraft för proaktivitet, även om arbetsengagemang inte är vanligt förekommande (Eyre, 2012). Akın's (2014) forskning visar att ökad självmedkänsla är en förutsättning för att kunna agera proaktivt. Siedel & Haapio (2011) menar att proaktivitet kan påverkas av två organisatoriska insatser: främjande genom att främja en lämplig åtgärd och förebyggande genom att förhindra det som är olämpligt. Proaktivitet är en beredskap för planerade och oplanerade förändringar i miljön samtidigt som man beaktar de tillgängliga lösningarnas utvecklingsbarhet, kraft och elasticitet (Dencker & Fasth, 2009). I en utvärdering av de möjliga lösningar som ska utvecklas kan scenariohantering vara en vice insats för att uppnå ett proaktivt beteende till förmån för ett reaktivt, enligt Desouza (2005). Dikkers m.fl. (2010) förespråkar ledningens ansvar för att främja organisationen på ett proaktivt sätt i motsats till det reaktiva. Trots detta kan en begäran från ledningen om ett proaktivt beteende dölja en delegering (Sinclair & Collins, 1992). Tichy (1982) förespråkar en demokratisering av arbetsplatsen som påverkar den organisatoriska ledningen där det finns ett behov av att anta en mer proaktiv roll i sitt ledarskap. Trots detta måste tidsfristerna och tiden för att utföra ett uppdrag synkroniseras mellan de inblandade aktörerna för att få en tidsmässig dynamik i renderingen Weiner et al (2012) (p.326).

Gøtze (2012) menar att enterprisearkitekten bör fokusera på att hitta problem till förmån för problemlösning, för att bli mer proaktiv i sin roll. Företagsarkitektens yrke är tänkt att proaktivt främja arkitektonisk utveckling (Ouriaghli & Nsubuga, 2012). I enlighet med Bredemeyer (2002)Den framgångsrike enterprisearkitekten söker proaktivt efter ett nätverk av relationer där incitamentet för samarbete är att hitta ett gemensamt mål och genom partnerskap arbeta för att förverkliga dessa mål (Bahrami & Evans, 2010). Detta ömsesidiga mål kommer att leda till proaktiva företagsomvandlingar där den dynamiska kapaciteten utvecklas (Abraham m.fl. 2012).

Huvudfokus

Professionens orientering i termer av att vara mer eller mindre nära verksamheten eller IS/IT-arenan kategoriseras som ett av de primära fokusen i denna studie. Balansen mellan dessa två organisatoriskt skilda områden och samspelet mellan dem för att skapa en gynnsam position för enterprisearkitekten.

Företagsarkitektens huvudsakliga fokus är att verka i en balans mellan affärsverksamheten och IS/IT-domänen för att uppnå en arkitektonisk harmoni (Magoulas & Pessi, 1998). Aerts m.fl. (2003) har funnit att det organisatoriska företaget kan urskiljas som antingen IT- eller affärsinriktat sett ur ett arkitekturperspektiv. Perks & Beveridge (2004) anser att företagets IT-arkitektur är i fokus, medan företagsarkitekturen enligt Berg, van den & Steenbergen, van (2006), och Whittle & Myrick's (2005) beskrivning av Enterprise Business Architecture, har en förkärlek för affärsområdet. Berg, van den & Vliet, van (2014) föreslår enterprisearkitekten att "följa pengarna" i ett försök att underlätta mer effektiva och hållbara beslut för att söka anpassning till den organisatoriska ledningen. Dent (2009) har den regulatoriska omfattningen, där fokus för enterprisearkitekten är att vara medveten om den regulatoriska minfältet. På ett liknande sätt har Land, Op't et al (2009) förstå enterprisearkitekt kunskaperna för att minska affärsriskerna.

Strategisk inriktning: Den strategiska inriktningsmodellen har sitt ursprung i ett MIT-forskningsprogram där Henderson & Venkatraman (1999) definierar alignment som samstämmighet mellan dimensionerna funktionell integration och strategisk anpassning. Reich & Benbasat (2000) betonar den sociala dimensionen i en god relation mellan cheferna inom IT- och affärsområdena, vilket inkluderar den raka kopplingen mellan affärs- och IT-planeringens prestationer. Förutom denna sociala process av orientering är alignment en förmåga i sig (Beimborn m.fl. 2007), som till en betydande del kommer att omfatta en designutveckling (Benbya & McKelvey, 2006). Magoulas et al (2012) förespråkar att anpassning sker i olika perspektiv såsom det sociostrukturella, infologiska, funktionella, sociokulturella och som anpassning av sammanhanget i sig. Även om alignment anses vara IT som ska samordnas med affärsstrategin, finns det bevis för en framtid med motsatt utveckling, definierad som omvänd alignment (Sauer & Willcocks, 2004). Chan & Reich (2007) har ifrågasatt anpassningen eftersom anpassningen inte ger något sluttillstånd. Pereira & Sousa (2005) definierar alignment som den uppmätta samstämmighetsnivån som IS/IT kommer att bidra med till verksamheten, övervakad som en affärsmässig nödvändighet. Identifierade konflikter i anpassningen har identifierats, t.ex. den obestämda organisatoriska funktionsmodellen och värdemodellen (Soetekouw, 2010), anpassningsfällan (Shpilberg et al. 2007), kan anpassningens miljösammanhang framstå som diffust (Chan, 2002), och oförmågan att anpassa sig till sociala förändringar (Atkinson m.fl. 2003). I den moderna organisationen har Land, Op't et al. (2009) ser verksamheten och IT som en sammansmältning.

Burton (2010) beskriver IT-ledningens främsta kamp i den moderna verksamheten som frågor som rör förtroende och medvetenhet bland berörda intressenter. Affärsområdet har förväntningar på att EA är lösningen på nuvarande problem, medan det finns en vag överenskommelse om problemet eller hur lösningen ska konceptualiseras (Burton, 2010). Däremot anser affärsområdet att IT-området är svagt när det gäller att leverera fördelar till verksamheten som Brynjolfsson (1993) kallas produktivitetsparadoxen. Trots att EA betraktas som en kärnkompetens inom affärsverksamheten är balansen mellan IT- och affärsdomänen sällsynt, förespråkar Bredemeyer & Malan (2004). Kostnadsnedskärningarna inom IKT-området har i tysthet pågått i åratal, vilket oundvikligen påverkar denna balans, inflikar Harris (2004). Bytheway (2014) stöder idén om investeringar i information och teknik i syfte att integrera affärs- och IT-områdena i en samarbetsorganisation där tekniken är allestädes närvarande, vilket är en förutsättning för den kommande globaliseringen av verksamheten.

Om en organisation är uppdelad i en affärs- och en IT-domän, finns det en förväntan på att varje domän också ska behandlas som en separat domän (Potts, 2008). Kotusev et al (2015) understryka behovet av att EA samordnar anpassningen mellan de två: "Företagsarkitektur är en beskrivning av ett företag ur ett integrerat affärs- och IT-perspektiv" (p.1). Ross (2006) hävdar att IT-assimilering av affärsområdet kan betraktas som en mognadsindikator för organisationen. Denna rörelse har redan påbörjats i vissa organisationer, som har betraktat och anammat information och teknik som kärnan i framtida affärsframgångar och som en förutsättning för organisationens överlevnad (Steiber, 2014). Meyers (2012) Slutsatsen är att de flesta organisationer inte har råd att anställa ett antal enterprisearkitekter. Även om en enda enterprisearkitekt kan ge organisationen fördelar, krävs det ändå en kritisk massa av arkitekter i EA-teamet för att uppnå effektivitet enligt Short & Burke (2010). I ljuset av detta, Luftman (2000) Bestrida medvetenheten om mognadsnivåerna för de inblandade domänerna för att uppnå effektivitet. Anpassningsprocessen kommer att underlättas av ett gemensamt och delat språk bland de berörda intressenterna, i huvudsak för att skärpa anpassningsprocessen (Sidorova & Kappelman, 2011). Olika intressentgrupper kan således begära antingen resultat från (Fox & Kemp, 2009) eller vägledning från arkitektur (O'Donovan, 2011). För att skapa en balanserad och kostnadseffektiv syn på dessa utmaningar är känslan av "vi" avgörande för en framgångsrik anpassning (Sanker, 2012).