IT-hantering som en del av företagsarkitektens roll

IT Management

Detta avsnitt syftar till att kortfattat beskriva IT Management i samband med EA-området, det historiska perspektivet och tidsramen. Ansvaret för IT Management är mångfacetterat, där en hel del transformationsuppdrag delegeras eftersom IT Management till viss del anses vara transformationsuppdrag i sig. Företagsarkitekten är vanligen anställd av IT-avdelningen och därmed medlem av denna grupp.

IT Management betraktas regelmässigt som den samordnade styrningen av verksamheten och IT-utvecklingen. IT Management är avsett att hantera både nutiden och den framtid som kommer. IT Management uppfattas ofta som att hantera komplexitet (Magoulas & Pessi, 1998). För vissa består utmaningen av komplexiteten inom IT-området genom det ökade antalet samtidiga system som används av organisationen (Hausman, 2011). För andra är komplexiteten inom affärsområdet, t.ex. globaliseringen, den största utmaningen (Baines & Ursah, 2009). För vissa handlar IT-hantering främst om att övervaka och att ha kontroll (Lazic, 2013) av den stödjande funktionen inom organisationen med ett primärt fokus på att sänka de IT-relaterade kostnaderna (Buchta et al. 2007) genom att utfärda strategiska maximer (Broadbent & Weill, 1997). För andra betraktas IT-hanteringen som en drivkraft för en framtida verksamhet (Ciborra, 2001). IT-hanteringen förväntas vara ett delat ansvar mellan affärs- och IT-ledarna (Boynton m.fl. 1992). Gränsen mellan lokalt självbestämmande och centraliserat ägande av data är alltid aktuell att diskutera samtidigt som överväganden om fördelar och kostnader ska utvärderas (Barton, 2003). Den moderna IT-ledningen har två huvuduppgifter: a) att ta hand om IT-verksamheten i syfte att uppnå hållbar effektivitet och kostnad; och b) att bistå organisationen i strategiska initiativ, vilket innefattar vägledning för utnyttjande av prisvärd teknik och teknik som drivkraft för organisations- och affärsutveckling (Pessi, 2009).

Efter denna korta orientering om IT-hanteringen i allmänhet kommer nästa underavsnitt att behandla informationstekniken och dess hantering.

Management och IT - Utvecklingen inom informationsteknik

IT är ett relativt nytt område inom affärsvärlden, med tanke på den stora genomslagskraften i den typiska organisationen. Nya utmaningar inom både sociala mönster och teknisk utveckling har tvingat organisationer att uppdatera sin kunskapsbas. I det nya ljuset av IS/IT:s påverkan på samhälle, företag och individer har EA:s funktion blivit mer avgörande än tidigare, där enterprisearkitekten har en dominerande ställning när det gäller att samordna denna organisatoriska kunskap i en evolutionär tradition och inte minst att överväga hur denna kunskap bäst kan tjäna organisationen. Arkitektens arbetsfält visar sig ofta vara relaterat till designmönster och interoperabilitet.

Utvecklingen av den datoriserade informationstekniken har sina rötter i 1960-talet då stordatorerna introducerades för stora organisationer (Panigrahy, 2010). Organisationsstrukturen hade dittills dominerats av maskinbyråkrati (Mintzberg, 1979). För den kommande perioden från 1960 och framåt kan IT-utvecklingen delas in i tre huvudsakliga epoker: Den Databehandlingens era från år 1960 till mitten av 1980; den IT- eller mikro-era från år 1980 till mitten av 1990, och Nätverk eller Unified era från mitten av 1990 och framåt (Austin m.fl. 2009). Andra författare tilldelar big data-eran (Wang m.fl. 2015) till den samtida utvecklingen av IT-hanteringen och förutsåg en radikal förändring i managementtänkandet (Nie, 2014).

Figur 7. Graden av påverkan från informationsteknik i ett evolutionärt perspektiv.

Figur 7 är avsedd att beskriva informationsteknikens effekter på organisationen under en tid med databehandling, IT, nätverk och Big data.

Informationsteknologins påverkan på organisationen i ett evolutionärt perspektiv

Informationsteknikens inträde i verksamheten har utvecklats under cirka 50 år. Det första steget var vacklande och under 20 år var påverkan på organisationen perifer. Om en organisation hade datoriserad kapacitet var denna kraft avsedd för ett avgränsat antal användare. Sedan trettio år tillbaka har antalet användare ökat drastiskt och vi går in i IT-eran, där teknikens genomslagskraft har blivit betydande. Informationsteknologins inverkan på intressentgrupper som den högsta ledningen, cheferna och användarna inom IT-området förväntas utvecklas (Aerts m.fl. 2003) genom epokerna, där denna effekt kan betraktas som kärnteknik i de flesta företag som går in i nätverksåldern (Mutsaers m.fl. 1998).

Informationsteknologins inverkan på	Databehandlingens era	IT-eran	Nätverket/ Enhetlig era
Ledande befattningshavare	Låg profil, ska delegeras till specialister.	SM visar på ökande kostnader, men ifrågasätter nyttan med IT	Eftersom ICT betraktas som kärnverksamhet är SM alltid involverat i strategiska IT-frågor.
Affärsområde	Låg	Mitt	Hög
IT-område	Specialister, fokus på kunskap om de tekniska artefakterna	Fortfarande specialister inom IT-området. Skugga affärsbehoven	Djup kunskap om verksamheten och strategisk IT är avgörande.

Tabell 1. Informationsteknologins påverkan på intressenternas domäner.

Arkitekturens intåg på IS/IT-området

Begäran om att strukturera IS/IT-verksamheten kom i början av 1980. Samtidigt började man identifiera informationstekniken som en möjliggörare. Medan marknadsstrukturen höll på att byggas om och stora enheter delades upp i divisioner och affärsenheter, började affärsprocesserna att omformas (Business Process Reengineering) (Aerts m.fl. 2003). Arkitekturen i sig hade funnits under lång tid, även om den benämndes på ett annat sätt (Perks & Beveridge, 2004). J.A Zachman publicerade 1987 ett banbrytande koncept som den första utgåvan av Enterprise Architecture i en tidskrift (Zachman, 1987). Zachmans vision var ett holistiskt synsätt som skulle ge IS/IT förmågan att stödja investeringar som syftar till att öka värdet för verksamheten genom bättre affärsresultat (Sessions, 2007).

Affärs- och ledarskapspåverkan på informationsteknik i utveckling och interaktion

Ett företag bygger på två viktiga hörnstenar: strategisk identitet och beteende (Enquist m.fl. 2001) och kan beskrivas som en plats där människor och teknik i samarbete, virtuellt eller fysiskt, kommer att uppfylla ett visst mål (Burnes, 2009). För att uppnå detta mål delegeras uppgifter till människor och teknik (Enquist m.fl. 2001). För att samordna dessa uppgifter organiseras en grupp människor i team för att övervaka åtgärder som vidtas för att uppnå verksamhetens mål. Organisationsledning förutsätts i första hand verka stabiliserande på det primära målet för att upprätthålla jämvikt för organisationen, i motsats till ledarskap med en viss grad av destabiliserande insatser för att uppnå en verksamhetsförändring (Burnes, 2009). Den stabila organisationen har en betydande grad av transaktionellt ledarskap, i motsats till den snabbt föränderliga verksamheten, som har ett transformativt ledarskap (Bass & Riggio, 2006). För IS/IT-verksamheten är transformational management och ledarskap av avgörande betydelse (Cho m.fl. 2011), likaså för innovationsteam inom FoU (Eisenbeiß & Boerner, 2010). Dessutom kommer den högsta ledningens ledarskapsstil att påverka och främja organisationen i allmänhet på ett entreprenöriellt sätt (Chen m.fl. 2014) använda korrekta kommunikationskanaler i strategisk kommunikation (Män, 2014). Miller's (1993) forskning observerar att framgångsrika företag stabiliseras genom enkelhet och försummar att utforska ny kunskap, vilket med tiden kommer att återkalla verksamheten. Mot bakgrund av detta kommer företagets identitet och ledarstil att kräva en lämplig blandning av transformativt och transaktionellt ledarskap (Hambley m.fl. 2007), att följa organisatoriskt lärande (Argyris, 1977) och samarbete (Bhalla, 2011) i en strävan efter nya uppfinningar och innovation (Roberts, 2007), och i synnerhet arkitektoniska innovationer (Henderson & Clark, 1990).

Affärspåverkan på informationsteknik	Databehandlingens era	IT-eran	Nätverket/ Enhetlig era
Ledande befattningshavare	Beställs på begäran	Utvecklas	Allestädes närvarande
Affärsområde	Låg	Mitt	Hög
IT-område	Mindre kunskap om verksamheten krävdes	Tillräcklig affärskunskap för att förstå förfrågan	Djup kunskap om verksamheten är avgörande.

Tabell 2. Affärs- och ledningsmässig inverkan på informationsteknik.

Sammanfattningsvis har informationsteknologin fått allt större genomslagskraft under de senaste decennierna, vilket har tvingat affärsverksamheten och IT-avdelningen, som omfattar företagets högsta ledning, att utvärdera och agera på olika sätt. Därefter har verksamheten en viss inverkan på informationstekniken och efterfrågar ny teknik. Denna nya teknik kommer i sin tur att påverka IT-förvaltningen, vilket beskrivs i nästa underavsnitt.

IT-hantering i en Outlook

Den framtida IT-förvaltningen förväntas hantera flera områden där företagsarkitekten förväntas delta. Arkitektens kunskapsbas anses därför vara tvärvetenskaplig, komplex och utmanande. Trots att det finns ett visst behov av designmönster och interoperabilitet som främst efterfrågas från IS/IT-infrastrukturen, bör man inte bortse från utmaningarna i mänskliga interaktioner.

Vissa författare anser att IT-domänen kommer att assimileras av organisationen själv inom en nära framtid där ingen tydlig gräns, som skiljer verksamheten från IT-domänen, förväntas i den framtida organisationen (Steiber, 2014). En utmaning för den framtida organisationen är att samordna affärsområdet och IT-området i ett försök att uppnå kulturell assimilering (Langer & Yorks, 2013). I detta skede är det viktigt att kontorspolitiken tolkas korrekt (Armstrong, 2014) för att samordna olika gruppers och individers inställning till trender, idéer, förändringar i sammanhang och innovationsnivå (Langer & Yorks, 2013). Som en förutsägelse om den framtida IT-förvaltningen, där IT-förvaltningen har utvecklats till ett verkställande tekniskt ledarskap, har Langer & Yorks (2013) och kommer till exempel att omfatta följande organisatoriska områden som ska beaktas och som beskrivs i figur 8.

Figur 8. Slutsatserna och de förväntade utmaningarna för IT Management.

Figur 8 visar det förväntade arbetsfältet för en enterprisearkitekt som medlem av IT-ledningen i ett sammanslaget och tolkat kommande ämne, hämtat från Langer & Yorks (2013). Företagsarkitektens kunskapsbas måste bestå av en bred blandning av kunskap och erfarenhet från teknik, affärer och sociala interaktioner, i syfte att driva verksamheten framåt, t.ex:

Teknikdrivna artefakter: Utrustning & infrastruktur (Minoli, 2008; Weill & Broadbent, 2009); Sakernas internet (daCosta, 2014), och Säkerhet och underrättelseverksamhet (Bosworth m.fl. 2009; Shostack, 2014; Woody, 2013).

Affärsdrivna artefakter: Efterlevnad av lagar och förordningar (Larouche & Cserne, 2013; Varella, 2014); Shared Services i ett försök att minska kostnaderna/öka tillgängligheten (Kris & Fahy, 2003; Mangano, 2010; Schwarz, 2014), Virtuella kontor och kommunikation (Langer & Yorks, 2013), Strategisk information som påverkar försäljningen, som BI (Laursen & Thorlund, 2010) eller Big Data (Heisterberg & Verma, 2014); och Integration av affärsprocesser (Langer & Yorks, 2013).

Sociala interaktioner: Talent Management (Goldsmith & Carter, 2010); Uppfinningar, samskapande av innovation (Ozcan & Ramaswamy, 2014) och Arkitektonisk innovation (Henderson & Clark, 1990), och Rörlighet (Andriessen & Vartiainen, 2006; Langer & Yorks, 2013).

Eftersom IT-hanteringen är tänkt att förändras i framtiden, är företagsarkitektens position viktig, vilket innebär en förändring av den sociala interaktionen tillsammans med affärs- och teknikdrivna artefakter. Nästa underavsnitt kommer att diskutera IT-styrning.

Gå till IT-Governance

Referenser

Aerts, A., Goossenaerts, J. B. M., Hammer, D. K., & Wortman, J. C. (2003). Architectures in context: on the evolution of business, application software, and ICT platform architectures. Information & Management, 41, ss: 781-794.

Andriessen, J. H. E., & Vartiainen, M. (2006). Mobilt virtuellt arbete: ett nytt paradigm? New York; Berlin: Springer.

Argyris, C. (1977). Dubbelkretsinlärning i organisationer. Harvard Business Review, september/oktober 1977, volym 55, utgåva 5, ss: 115-125.

Armstrong, M. (2014). Hur man blir en ännu bättre chef: en komplett A-Z av beprövade tekniker och viktiga färdigheter, nionde upplagan. London; Philadelphia: Kogan Page.

Austin, R. D., O'Donnell, S., & Nolan, R. L. (2009). En IT-ledares äventyr. Boston, Massachusetts: Harvard Business Press.

Baines, H. V., & Ursah, J. R. (2009). Globalisering: förståelse, hantering och effekter. New York: Nova Science Publishers, Inc.

Barton, R. A. (2003). Global IT-hantering: ett praktiskt tillvägagångssätt.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformativt ledarskap. Mahwah, N.J.; London: Lawrence Erlbaum Associates.

Bhalla, G. (2011). Samarbete och medskapande: Nya plattformar för marknadsföring och innovation: Springer Science + Business Media.

Bosworth, S., Kabay, M. E., & Whyne, E. (2009). Handbok i datasäkerhet. Hoboken, N.J: John Wiley & Sons.