Inledning

Marknadsförändringarna och förväntningarna hos olika organisationer har under de senaste åren visat sig vara mer volatila och oförutsägbara. Affärsvärlden betonar behovet av flexibilitet och snabb anpassning till de nya kraven, medan IT-sektorn anses vara svag när det gäller att reagera på de nya behoven i verksamheten. Dagens organisationer är både beroende av IT ur det traditionella perspektivet, dvs. att leverera system och verktyg för att lagra, beräkna och distribuera information inom organisationen och mellan organisationer, och som en möjliggörare för den kommande verksamheten när det gäller att skriva om organisationshistorien för den kommande framtiden. Lacity (2012) intervjuade professor Leslie Willcocks vid London School of Economics som samarbetar med Everest Group och Accenture i ett forskningsinitiativ om detta ämne:

"Enligt vår forskning är en av nycklarna till högpresterande outsourcing av affärsprocesser "Technology as a Business Enabler". Vems teknik - och möjliggörare av vad? Vi talar om teknik som används av en leverantör av outsourcing av affärsprocesser för att göra det möjligt för en kundföretagsorganisation att leverera bättre service, till lägre kostnader och med striktare kontroller." (p.1)

Ett retrospektivt perspektiv på varför enterprisearkitektur är viktigt

Det retrospektiva perspektivet på organisationsutveckling är viktigt att förstå för att motivera utvecklingen av enterprisearkitektur. Nästan alla organisationer har historiskt sett upplevt komplexitet, nära den lilla gränsen mellan framgång och misslyckande. Den traditionella organisationen och dess ledning har under århundraden och decennier varit strukturerad för att hantera transparens i övervakning och för att få kontroll över den lokala organisationen (Burnes, 2009). Den traditionella organisationen är regelmässigt uppbyggd kring vissa funktioner och dess struktur är inskriven i verksamhetens fysiska utformning, t.ex. dess avgränsade tillverkningsanläggning (Andersson & Olsson, 2007). En av de stora utmaningarna är att denna struktur inte längre är lokal eller självklar, och inte heller kan kontrolleras av den traditionella styrningen. Globaliseringen utvecklas och kännetecknas av: ökad komplexitet för ledningen; ökat antal sammankopplingar som involverar kulturer och medlemsgrupper; och osammanhängande förändringar och övergångar (Parker, 2005). Globaliseringens inverkan på människors liv kommer att påverka nästan alla organisationer och individer, oavsett om de är privata eller offentliga (Baines & Ursah, 2009; Makhlouf, 2014). Virtualiseringen av affärsprocesser (Oshri et al., 2009), mänsklig kommunikation (Carr, 2013; Messier, 2014) och datorisering av information (Savill et al., 2014), som härrör från de samtidiga IT-rörelserna och omgivande faktorer, samt värderingen av juridiska eller regleringsmässiga aspekter (Varella, 2014) är idag långt ifrån den traditionella organisationen där de flesta affärsprocesser genomfördes internt (av anställda, under kontroll och styrda av företaget). Majoriteten av de anställda kommunicerade endast internt och merparten av informationen stannade inom företaget. I den moderna organisationen finns det ett visst behov av stabilitet när det gäller den övergripande affärsplanen och dess utformning för att utvecklas på ett effektivt och hållbart sätt (Adler et al., 1999). De plötsliga förändringarna och snabba rörelserna på marknaden för organisationen medför dock ett behov av att agera snabbt för att svara mot dessa förändringar, vilket tillgodoser behovet av en agil struktur (Heisterberg & Verma, 2014) och en flexibel organisation (Sushil & Stohr, 2014). Organisationen har utvecklats till att bli ambidextrisk (Duncan, 1976): det finns en nödvändighet att strategiskt, taktiskt och operativt hantera dubbla utmaningar. Under organisationens livscykel närmar sig olika utmaningar. Följaktligen måste den organisatoriska ledningen ändras för att klara de nya omständigheterna (Burnes, 2009). Trots detta måste organisationens organisatoriska, strukturella och tekniska kunskap i viss utsträckning förstås och ärvas av kommande ledningsgrupper (North et al., 2004). Det är ur detta retrospektiva perspektiv som EA växer fram

Yrket som enterprisearkitekt

I denna framväxande roll är enterprisearkitekten en värdefull aktör för att hantera de kommande utmaningarna för att stärka den strategiska organisatoriska förmågan, som har sitt ursprung i informationssystem (IS)/IT-domänen samtidigt som den grundas i ett tvärvetenskapligt sammanhang: För det första är enterprisearkitektur (EA) i detta sammanhang fast besluten att spela en viktig roll för att anpassa verksamhetskraven (Chan, 2002), som härrör från marknaden, där IT-domänen ska stödja de nya förväntningarna (från marknaden) inom en rimlig tid (Zeid, 2014). EA blir strategiskt för organisationen endast om IT betraktas som strategiskt för organisationen (Wagter et al., 2005). I detta läge finns det en begäran om en vägledande roll i en organisation med avsikt att hantera dessa ämnen, vilket i sin tur kräver en ratificering av inrättandet av rollen (CAEAP, 2012). För det andra förväntas de flesta organisationer skära ned på kostnaderna för verksamheten, där särskilt nedskärningar av IT-kostnader har blivit dominerande (Harris, 2004). I detta sammanhang betonas det extrinsikala perspektivet att "göra rätt saker", och EA förväntas leverera en karta över de alternativ som finns (Berg van den & Vliet van, 2014). För det tredje står många organisationer inför betydande utmaningar inom en snar framtid, särskilt inom IT-området, för att hantera den ökande efterfrågan på mobilitet både för enheter (Hanseth & Nielsen, 2013) och för virtualisering av server/tjänsteleverantör (Rathod & Townsend, 2014); interagerande applikationer och individer, t.ex. sociala nätverk (Moon, 2014) och skapande av affärsvärde genom samskapande (Ind & Coates, 2013); cloud computing (Hill, 2013); och big data-strömmen (Davenport, 2014). För det fjärde kommer globaliseringen sannolikt att påskynda både inom affärsområdet, genom att koppla samman krav från olika marknader och dela data mellan aktörer i en värdekedja (Rivard et al., 2010). Mot bakgrund av detta måste enterprisearkitekten hantera minst tre discipliner: verksamheten, IS/IT och de sociala interaktionerna mellan människor som är involverade i dessa processer, t.ex. sociotekniska miljöer, samarbete och samskapande.
För författarna till denna studie, som har arbetat inom IT-branschen i många år, visar våra arbetsuppgifter ofta på vikten av en bra arkitektur, vilket omfattar kostnadseffekterna av en oordnad arkitektur. Medan flera EA-projekt misslyckas (Roeleven & Broer, 2009), kämpar andra transformationsprojekt (Beer et al., 1990), och orsakerna bakom kan vara flera (Simon, 2011). Vår övertygelse är att EA ska vara en harmoni mellan en god och korrekt förståelse av både affärsdomänen och IT-domänen, och att det finns en bra balans mellan de två (Magoulas & Pessi, 1998). EA bör ses som ett proaktivt förhållningssätt snarare än ett reaktivt förhållningssätt till historiska händelser (Nsubuga et al., 2014). Arkitektonisk godhet (Lynch, 1981) ska utvärderas för organisationen i fråga; de arkitektoniska principerna (Haki & Legner, 2013) och de arkitektoniska mönstren ska fastställas och implementeras i organisationen (Cloutier et al., 2010; Raj, 2013). Vår övertygelse är att EA inte är självgenererande, eftersom målet att uppfylla en rad organisatoriska förväntningar kommer att uppnås av människor och inte av tekniken i sig. I det här perspektivet är det enterprisearkitekten som utformar och utvecklar EA för en viss organisation. Av denna anledning är vårt intresse fokuserat på enterprisearkitekter som människor, och denna yrkesgrupps ambition att utveckla EA.

Motiv för denna studie

Syftet med denna studie är att karaktärisera enterprisearkitekten som yrkeskår. Vilka är dessa personer? Vilka kompetenser är vanliga för dessa roller? Eftersom de flesta organisationer inte förväntas ha en hel hord av enterprisearkitekter (snarare ett fåtal), är kompetensen hos de personer som anlitas ganska viktig. Vårt intresse kommer att omfatta om dessa kompetenser kommer att motsvara förväntningarna på den framtida organisationen som beskrivs ovan. Dessutom kommer vår nyfikenhet inte bara att omfatta kompetensen utan även uppdraget för enterprisearkitekten. Arkitekterna kan ha rätt kompetens för rollen som företagsarkitekt, men deras långsiktiga uppdrag kan ändå avvika från den sunda utvecklingen på en daglig nivå. Om så är fallet kommer företagets arkitektur att utvecklas på ett annat sätt än vad som förväntas för att uppfylla ovanstående förväntningar. Enterprisearkitektens överdrivna bredd beskrivs som ett mångfacetterat yrke som kan uppfattas genom att studera platsannonser från organisationer som söker enterprisearkitekter att anställa. Genom att granska platsannonser är det ganska uppenbart att detta yrke definieras relativt olika när det gäller arbetsbeskrivningar, kompetensprofiler och ansvarsområden. Dessutom överensstämmer inte alltid platsannonsernas beskrivning av enterprisearkitekt yrket med den bild som ges av yrket i akademiska publikationer.
Det finns flera tillgängliga studier som fokuserar på EA i allmänhet, t.ex. EA-ramverket (Leist & Zellner, 2006), mognadsgrad för anpassning mellan företag och IT (Luftman, 2000) och EA-anpassning (Pereira & Sousa, 2005). Vissa studier fokuserar främst på företagsarkitekten i synnerhet, t.ex. företagsarkitektrollen i samband med stadsplaneringsmetaforen (Bolles, 2004), företagsarkitekten och informationshantering (Helfert et al., 2013) och den förändrade rollen för företagsarkitektrollen (Gøtze, 2013). Dessutom fokuserar vissa studier på mer specifika egenskaper hos yrket, t.ex. kompetens och ansvarsområden för företagsarkitekten (Steghuis & Proper, 2008), företagsarkitektens roll (Strano & Rehmani, 2007), ansvarsområden (Unde, 2008), proaktiv handlingsstil (Nsubuga et al., 2014) och tankesätt (Aerts et al., 2003).
Hittills har vi inte funnit mycket av motsvarande forskning, trots att det finns några empiriska studier tillgängliga, till exempel Strano & Rehmani (2007) som undersökte enterprisearkitektens roll med hjälp av utvalda individuella intervjuer, och Steghuis & Proper (2008) genomförde en studie med fokus på kompetens genom att undersöka enterprisearkitekten i ett utvalt företag.
Syftet med denna avhandling är att bidra till ett aktuellt kunskapsläge för detta yrke och koncentrera sig följaktligen på enterprisearkitekt yrket som en sammanställning av ämnena: roll, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus, där studien baseras på både empiriskt insamlade data från intervjuer med seniora yrkesverksamma som arbetar inom en enterprisearkitekt funktion och en litteraturstudie av samma akademiska område. Bidraget från denna studie är att ge en rikare profilering av yrket som enterprisearkitekt, baserat på empiriska data.

Forskningens syfte och frågeställning

Introduktionskapitlet är avsett att beskriva vikten av enterprisearkitektur (EA) för den moderna organisationen, där EA anses vara viktigare i framtiden än i det förflutna. Eftersom EA byggs upp av människors intellektuella arbete, anser vi att det är viktigt att beskriva vad en enterprisearkitekt gör i sitt arbete inom EA för att etablera och upprätthålla EA för sin organisation. Denna studie försöker genom empiriska studier undersöka hur enterprisearkitekter arbetar inom sitt yrke och sätta denna bild i relation till hur yrket beskrivs i den akademiska litteraturen. Syftet med denna studie är att bredda kunskapsbasen om enterprisearkitekt yrket och ge en förståelse för yrkets kontext idag samt att positionera arkitekten i dess arbetsmiljö. Denna forskning syftar till att fylla det forskningsgap som består av det faktum att få akademiska studier baseras på empiriska studier; de är snarare ofta baserade på resultaten av dedikerade akademiska observationer.

Denna avhandlings forskningsfrågor lyder:

Vad kännetecknar en enterprisearkitekts profession och vad är professionens främsta ambition?

Hur skiljer sig akademisk forskning från ett empiriskt baserat synsätt när det gäller ämnena roll, kompetens, makt, handlingssätt och huvudfokus?

Sidhänvisningar:

Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, D. I. (1999). Flexibilitet kontra effektivitet? En fallstudie av modellbyten i Toyotas produktionssystem. Organisationsvetenskap, 10(1), ss: 43-68, doi:10.1287/orsc.10.1.43.

Aerts, A., Goossenaerts, J. B. M., Hammer, D. K., & Wortman, J. C. (2003). Architectures in context: on the evolution of business, application software, and ICT platform architectures. Information & Management, 41, ss: 781-794.

Andersson, L., & Olsson, S.-O. (2007). Hylte Bruk: 1907-2007. Hyltebruk: Stora Enso Hylte AB.

Baines, H. V., & Ursah, J. R. (2009). Globalisering: förståelse, hantering och effekter. New York: Nova Science Publishers, Inc.

Beer, M., Eisenstat, R. A., & Spector, B. (1990). Why change programs don't produce change (Vol. 68, s. 158-170): Harvard Business Review.

Berg van den, M., & Vliet van, H. (2014). Företagsarkitekter bör följa pengarna. Dokumentet presenterat på IEEE 16th Conference on Business Informatics.

Bolles, G. A. (2004). Business by Design: Företagsarkitektens roll är ungefär som en stadsplanerares (Vol. 1, s. 1). New York, USA: Ziff Davis Enterprise Inc.

Burnes, B. (2009). Managing Change, 5:e upplagan. Essex: Prentice Hall.

CAEAP. (2012). Enterprisearkitektur: En guide för professionell praxis. Center for the Advancement of the Enterprise Architecture Profession.

Carr, D. F. (2013). Social samverkan för dummies. Hoboken: För dummies.

Chan, Y. E. (2002). Varför har vi inte bemästrat alignment? Betydelsen av den informella organisationsstrukturen. MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2., ss: 97-112.