Paper 2 - Yrket Enterprise Architect: En empirisk studie

Yrket som Enterprise Architect: En empirisk studie

Sammanfattning: Området Enterprise Architecture (EA) utvecklas snabbt och det finns därför ett behov av ökad professionalisering av disciplinen. Därför blir det viktigt att förstå Enterprise Architects yrkesroll när det gäller omvandling och utveckling av företag. Det finns dock mycket få empiriskt baserade studier som har speglat dessa yrkesverksamma inom deras arbetsdomän i ett vardagligt företag. Syftet med detta dokument är att öka vår förståelse för hur Enterprise Architects utövar sitt yrke och dessutom studera hur dessa yrkesgrupper beskriver sitt yrke. Fem olika ämnen är av särskilt intresse för att skildra Enterprise Architect-yrket; rollen, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus. Forskningen är en deskriptiv studie baserad på intervjuer med Enterprise Architects i tio stora svenska organisationer. Sammanfattningsvis betraktas arkitekten som en stolt individualist med en entreprenöriell ådra som strävar efter eftertanke, reflektion och vägledningsförmåga.

1. Inledning

Disciplinen Enterprise Architecture (EA) har utvecklats sedan John Zachman introducerade sitt Framework for Information System Architecture 1987 (Zachman, 1987). EA betraktas som ett allmänt tillvägagångssätt för att samordna verksamhet och IT inom en organisation (Langenberg & Wegmann, 2004). Dagens utmanande affärsvärld och den allt snabbare tekniska utvecklingen ställer ytterligare krav på organisationers resurser för att agera strategiskt och använda IS/IT för att utveckla affärsförbättringar och nya affärsmöjligheter. I en nyligen genomförd studie av EA-forskning, Simon et al (2013) drar slutsatsen att det ökande intresset för EA drivs både av praktiker och akademiker. I takt med att EA har blivit allt viktigare för stora organisationer har en ny organisatorisk profession vuxit fram, Enterprise Architects (Strano & Rehmani, 2007). Företagsarkitektens kunskaper och färdigheter är viktiga för att främja EA inom en organisation och underlätta utvecklingen av arkitekturen (Perks & Beveridge, 2004). En Enterprise Architect är avsedd att vara den organisatoriska guiden för en korrekt balans mellan teknikutnyttjandet och dess kostnader (Potts, 2013). Därför blir det nödvändigt att förstå Enterprise Architect-yrket vid omvandling och utveckling av företag på grund av komplexiteten i miljöförutsättningar och ömsesidigt beroende affärsrelationer. Tidigare forskning om Enterprise Architect-yrket har främst fokuserat på att definiera rollen (Strano & Rehmani, 2007), hur rollen förändras (Gøtze, 2013), samt ansvar och kompetenskrav (Steghuis & Proper, 2008). EA-ramverk, som TOGAF, definierar rollen, ansvaret och kompetensen hos Enterprise Architects (The Open Group, 2011). Det finns dock få empiriskt baserade studier av yrkesverksamma inom deras arbetsområde i en vanlig verksamhet.

Syftet med denna uppsats är att öka förståelsen för hur Enterprise Architects utövar sitt yrke och dessutom studera hur dessa yrkesgrupper beskriver sitt yrke. Avsikten är att genomföra en deskriptiv studie på stora företag i Sverige. Vår forskningsfråga lyder: Vad kännetecknar en Enterprise Architects yrke idag och vilka är dessa yrkesgruppers främsta ambitioner?

Baserat på en inledande litteraturstudie fann vi fem olika ämnen av särskilt intresse för att skildra Enterprise Architect-yrkets profession; rollen, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus. Den empiriska undersökningen genomfördes genom tio semistrukturerade intervjuer med respondenter från tio stora svenska organisationer. Fyra organisationer var offentliga och sex var privata med ett genomsnitt på 30.000 anställda, inom ett intervall på 1.200 - 95.000 anställda. De tio respondenterna var alla seniora arkitekter och arbetade dagligen med en EA-funktion, även om vissa av dem inte hade en uttalad titel som Enterprise Architect. Sex av de utvalda respondenterna är medlemmar i ett svenskt professionellt Enterprise Architect-nätverk. Alla intervjuer genomfördes som live-möten på respondentens arbetsplats, varade i genomsnitt 80 minuter och spelades in digitalt.

2. Forskningsmodell

Det tänkta fokuset för denna studie är Enterprise Architect som profession. En omfattande litteraturstudie genomfördes inledningsvis och där resultatet ligger till grund för forskningsmodellen. Resultatet från litteraturstudien visade att det finns fem olika ämnen som är särskilt intressanta för att skildra arkitektens yrkesroll; rollen, kompetensen, makten, handlingssättet och huvudfokus. Intervjufrågorna i den empiriska studien har härletts och grupperats efter de fem ämnena enligt denna forskningsmodell. Den kunskapsbas som uppnåtts i studien av Enterprise-arkitektens yrkesområde beskrivs i detta avsnitt.

Figur 1. Forskningsmodell

2.1 Roll

En central aspekt av att studera ett yrke är dess roll och dess beskrivning. I flera organisationer syftar rollbeskrivningen till att tydliggöra medarbetarens engagemang och delaktighet. Det finns inga juridiska eller regulatoriska kriterier som strikt definierar rollen och vilka kvalifikationer och referenser som är nödvändiga för Enterprise Architect-yrket (CAEAP, 2012). Eftersom EA är en disciplin under utveckling förändras Enterprise Architect-rollen kontinuerligt (Bredemeyer & Malan, 2004) och rollen kommer att bli allt viktigare i framtiden (Gøtze, 2013). Idag omfattar rollen flerdimensionella organisatoriska discipliner som förändringsagent, kommunikatör, ledare, chef och modellerare (Strano & Rehmani, 2007) men rollens sammansättning och omfattning kan variera beroende på organisationens storlek (Roeleven & Broer, 2009). Företagsarkitektens huvuduppgifter är att anpassa IT-verksamheten till verksamhetens strategiska mål genom att hantera en komplex uppsättning ömsesidiga beroenden och dessutom kommunicera och upprätthålla en överenskommen affärsstrategi (Strano & Rehmani, 2007). Nsubuga et al (2014) hävdar att företagsarkitekten spelar en viktig roll, särskilt under strategisk situations- och designanalys.

2.2 Kompetens

Företagsarkitektens kompetens kan beskrivas i termer av relativt omfattande krav på både personliga och professionella färdigheter (Gøtze, 2013). Arkitektens kompetens bör omfatta flera olika områden och innefatta färdigheter inom både affärsmässiga, tekniska, administrativa och sociala discipliner (Tambouris m.fl. 2012). Arkitekten måste ha rätt kunskaper, insikter, attityder och beteendemässiga färdigheter och ha förmågan att tillämpa dessa i sitt yrke (Wagter m.fl. 2012). Eftersom yrket kontinuerligt arbetar med skapandet av en arkitektonisk design är kunskapen om modellering en kärnkompetens (Potts, 2013). Steghuis & Proper (2008) lyfter fram de fem främsta mellanliggande kompetenserna för Enterprise Architect som färdigheter: analytisk, kommunikation, förhandlingar, abstraktionsförmåga och känslighet empati. Samtidigt har Hsin-Ke & Peng-Chun (2012) menar att kompetens är en samling av relaterade förmågor, åtaganden, kunskaper och färdigheter som gör det möjligt för en person att agera effektivt. En annan kärnkompetens är förmågan att både på lång och kort sikt upprätthålla en strategisk anpassning mellan affärsmodellen och den operativa modellen med riskreducerande åtgärder (CAEAP, 2012). Färdigheter som att vara kommunikatör och förhandlare är avgörande för att yrket ska kunna bygga upp förtroende bland de berörda intressenterna (Wagter m.fl. 2012). Ett gemensamt och delat språk inom organisationen är att föredra för att i huvudsak skärpa anpassningsprocessen (Sidorova & Kappelman, 2011).

2.3 Kraft

Företagsarkitektens makt i form av auktorisation, befogenhet och ansvar, både organisatoriskt och uppgiftsmässigt, är central för att kunna prestera på ett framgångsrikt sätt. Professionen måste också ha motsvarande makt i förhållande till ansvar och ansvarsskyldighet. Olika författare inom den akademiska litteraturen beskriver detta ansvar på olika sätt och lyfter fram olika ansvarsområden som de viktigaste för EA-yrket. Steghuis & Proper (2008) påpeka att det inte finns någon universell uppsättning av uppgifter och ansvarsområden för rollen som Enterprise Architect. Unde (2008) illustrerar ansvaret för att implementera organisationens vision och strategi för IT. I detta ansvar ingår att definiera standarder och riktlinjer samt att utforma en styrmekanism för att anpassa implementeringen till de överenskomna standarderna och riktlinjerna.

2.4 Stil för skådespeleri

Den framgångsrika Enterprise Architect söker enligt Bredemeyer (2002) proaktivt för ett nätverk av relationer där incitamentet för samarbete är att skapa ömsesidiga mål genom partnerskap, konferenser Bahrami & Evans (2010). Dessa gemensamma mål kommer att leda till proaktiva företagsomvandlingar där den dynamiska kapaciteten kommer att utvecklas (Abraham m.fl. 2012). Grant & Ashford (2008) har funnit att proaktivt beteende på jobbet kan särskiljas som in-roll eller som extra-roll, där in-rollbeteendet bestämmer vad som förväntas, medan extra-rollen bestämmer individens ansträngningar för att stärka sin roll genom att bredda individens företag. Proaktivitet är en beredskap för planerade men också oplanerade förändringar i miljön samtidigt som man beaktar de tillgängliga lösningarnas utvecklingsbarhet, kraft och elasticitet (Dencker & Fasth, 2009). Dikkers m.fl. (2010) förespråkar ledningens ansvar för att främja organisationen på ett proaktivt sätt i motsats till det reaktiva. En begäran om proaktivt beteende kan dock dölja ett delegeringsuppdrag (Sinclair & Collins, 1992). Tidsfristerna och tiden för att utföra en uppgift måste dock synkroniseras mellan de inblandade intressenterna för att få en temporal dynamik (Weiner m.fl. 2012).

2.5 Huvudfokus

Affärsområdet har förväntningar på att EA ska vara lösningen på de aktuella problemen, men det finns ingen enhetlig problembeskrivning och inte heller hur lösningen ska se ut (Burton, 2010). Däremot hade affärsområdet svårt att förstå varför IT-området hade svårt att leverera fördelar till verksamheten, dvs. produktivitetsparadoxen (Brynjolfsson, 1993). I det tysta har de kraftiga kostnadsbesparingarna inom IKT-området pågått i flera år (Harris, 2004). Även om arkitektur anses vara en kärnkompetens inom affärsverksamheten är det sällsynt med balans mellan affärs- och IT-domänerna (Bredemeyer & Malan, 2004). Ross (2006) hävdar att IT-assimilering av affärsområdet är avgörande för organisationen, medan vissa organisationer har assimilerat IT-avdelningen till verksamheten, vilket uppfattas som en förutsättning för framtida framgång (Steiber, 2014). Bytheway (2014) förespråkar investeringar i know-how där tekniken är allestädes närvarande och gränserna mellan mikro- och makroperspektiv håller på att lösas upp, vilket öppnar för den kommande globaliseringen. Även om en enda Enterprise Architect kan ge fördelar för organisationen (Meyers, 2012), men det krävs fortfarande en kritisk massa av Enterprise Architectural-teamet för att uppnå effektivitet för arkitekturen (Short & Burke, 2010). I ljuset av detta, Luftman (2000) bestrida domänernas mognad för att uppnå effektivitet. Den organisatoriska ambidextriösa ansträngningen att övervaka och kontrollera organisationen är flerdimensionell och kommer att involvera överväganden, bland annat som en balans mellan anarki och despotism som avses i Lilliesköld & Taxén (2008) och effektivitet och flexibilitet som beskrivs av (Adler m.fl. 1999).

3. Enterprise Architect-yrket i praktiken - empiriska resultat

Syftet med denna studie är att utforska vad som kännetecknar en Enterprise Architects yrke idag och dessa yrkesverksammas primära ambitioner. Den inhämtade empiriska datan från respondenternas svar under de genomförda intervjuerna presenteras och analyseras utifrån de egenskaper som presenteras i figur 1.

3.1 Roll

Rollen fokuserar främst på frågor om hur respondenternas professionella arbetsbeskrivning är sammanställd och att utforska vilken typ av arbetsuppgifter arkitekterna praktiskt arbetar med på daglig basis. Flera av respondenterna har en rollbeskrivning av yrket som direkt speglar nedbrutna mål i organisationens EA-uppdrag. Denna beskrivning utgår ofta från ett uppdrag som att styra IT men också att utföra uppgifter inom applikationslandskapet och informationshantering. En respondent beskriver uppdraget inom rollen som "säkerställa att de förändringar som sker i IT-landskapet, IT-tjänsterna och IT-systemen är i överensstämmelse med våra långsiktiga strategier, mål och principer“.

Ett stort antal respondenter uppger att deras organisationer inte har några specifika mätverktyg för att avgöra hur effektivt deras arbete utförs. En av respondenterna mäts främst utifrån kostnadsbesparingar medan majoriteten endast utvärderas med hjälp av vaga EA-prestationsindikatorer. Resultatet av studien visar att det inte är ovanligt att respondenterna har andra parallella uppdrag utöver direkt EA och vissa respondenter uppskattar att de periodvis arbetar mer än halva sin tid med icke-direkta EA-aktiviteter. Flera respondenter menar att komplexiteten i rollen speglar mognaden i organisationens EA där en av de avgörande faktorerna är den tid som EA, som funktion, har funnits i organisationen. De flesta respondenter anser att deras EA-funktion är relativt väl etablerad inom organisationen och att deras rollbeskrivning följaktligen är väl definierad. Flera respondenter anser att Enterprise Architect-yrket är överlägset andra arkitektroller. En betydande del av de intervjuade arkitekterna betraktar en CIO-position som ett naturligt nästa steg i karriären.

3.2 Kompetens

Intervjupersonerna svarade i stort sett identiskt när det gäller den viktigaste kompetensen för Enterprise Architect-yrket. Flera respondenter beskriver affärskunskap, de processer och deras interaktioner som är involverade som en kärnkompetens för yrket. En respondent beskriver vad som är viktigt när det gäller kärnkompetenser som "Det är nödvändigt att ha god kunskap om företaget och dess processer, medan kunskap om IT inte är särskilt viktigt.". Kommunikationsfärdigheter hävdas av flera respondenter som en kritisk kompetens för att vara en effektiv Enterprise Architect och måste kunna artikulera, relativt abstrakta detaljer i den strategiska planen från olika perspektiv till olika intressenter i korrekt terminologi. En annan nyckelkompetens som nämndes under intervjuerna var ledarskapsförmågan, både vad gäller att förstå hur formella och informella beslut fattas. Ingen av respondenterna anger certifieringskrav inom ett ramverk som en kärnkompetens, även om flera respondenter anger att ramverk och modellering är viktiga färdigheter inom yrket. Nästan alla respondenter beskriver kontinuerlig kunskapsinhämtning genom akademiska studier, deltagande i forum, läsning av branschtidningar, besök på mässor och kollegialt nätverkande som viktigt för att kunna utveckla sig själv och verksamheten inom EA-området.

3.3 Kraft

Makten som en del av yrket kartläggs genom frågor om behörighet, ansvar och tillgängliga resurser. Flera intervjuade arkitekter uppger att de har en relativt omfattande makt som i de flesta avseenden är förenlig med deras professionella ansvar. Arkitekterna beskriver att de har en betydande grad av frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitekturfrågor, även om de måste ta hänsyn till generella riktlinjer som IT-säkerhet, datasekretess, regelefterlevnad och datalagring. När en arkitekt får kännedom om ett projekt som inte överensstämmer med den överenskomna arkitekturen har de flesta arkitekter dock inte befogenhet att ensamma stoppa ett sådant projekt. I dessa fall skapas en avvikelserapport som eskaleras till beslutsfattare med mer makt. Detta ansvar kan illustreras med citatet från en av respondenterna som "Jag förbereder mig och ger min tekniska synpunkt i den tekniska delen. Sedan har vi ett annat parti där det formella beslutet fattas, och där är det bara CIO-medlemmen i". De intervjuade arkitekterna kan betraktas som nöjda yrkesutövare när det gäller tillgängliga resurser. Ingen av dem uttrycker en uttrycklig önskan om omfattande resurser i form av mer tid, ökad budget, mer ansvarstagande och behov av förbättrad utbildning.

3.4 Stil av skådespeleri

Företagsarkitekten har en vision om att agera på ett proaktivt sätt medan omständigheterna och organisationskulturen tvingar dem att agera reaktivt på de dagliga händelserna och uppgifterna. Arkitekten ägnar en betydande del av sitt arbete åt att främja EA, men trots detta leder organisationens initiativ till företagsomvandling till att EA inte efterlevs. Denna svaghet kan bero på bristande EA-kunskap hos transformationsprojektets medlemmar eller på motstridiga mål. Icke desto mindre kommer dessa resultat att leda till en kontrollerande stil för arkitekten, dvs. ett reaktivt förhållningssätt, medan de flesta intervjuade arkitekterna strikt avvisar en sådan attityd. Arkitekternas uppdrag verkar vara att fokusera på att omvandla kunskap till kollegor i ett försök att minska komplexiteten, vilket syftar till att minska arkitektens arbetsbörda genom att agera reaktivt på felaktigt beteende från organisationsmedlemmarna ur ett EA-perspektiv. Ganska många respondenter rapporterar å ena sidan att deras arbete huvudsakligen består av problemlösning och mindre av att hitta problem. Å andra sidan ser ett fåtal respondenter sitt arbete som främst affärsorienterat med inslag av teknikanvändning. Att avsätta tid för övervägande och reflektion är viktigt för vissa arkitekter; bristen på arkitektoniska resurser kommer därför att tvinga arkitekten att agera någorlunda praktiskt. Arkitekten verkar vilja undvika proaktiva vanor till förmån för reaktivt arbete, men omständigheterna tvingar dem att inta en särskild position för att korrigera och omdirigera förändringsinitiativ i ett sent skede. En av respondenterna säger därför "reflektion är en viktig del av arkitekternas arbete".

3.5 Huvudfokus

Flera Enterprise Architects identifierar organisationskulturen som en faktor som påverkar EA och vice versa. Arkitektarbetet utförs ibland under täckmantel, förklätt i andra ord som accepteras och förstås av organisationen. Den allmänna inställningen som framgår av respondenternas beskrivning är dock att de tolkar sin position som att de balanserar kraven från IT-domänen och affärsdomänen på ett medvetet sätt. Vanligtvis kommer arkitekterna från IT-domänen, med en tidigare tydlig IT-roll, men har successivt antagit rollen som en del av affärsdomänen. Organisationens förmåga att fungera som en länk mellan IT- och affärsdomänen är av stor betydelse. I vissa organisationer har EA utvecklats till en nivå som motsvarar ett elfenbenstorn, och sedan förkastats av organisationen på grund av att det hindrar den organisatoriska innovationsförmågan. Andra organisationer har inrättat ett råd med medlemmar från EA-funktionen och företagets innovationsteam för att balansera den strukturella EA i syfte att öka hastigheten i olika förändringsinitiativ. Enligt en referent "om de rätta individerna möts, uppstår ett kraftfullt resultat". Denna antydan till social interaktion är avgörande för framgång.

4. Diskussion

I det här avsnittet diskuterar vi de fem egenskaper som presenteras i figur 1, för att undersöka vad Enterprise Architect-proffs gör.

4.1 Roll

Trots att det inte finns något sanktionerat ramverk för att definiera yrket som Enterprise Architect (CAEAP, 2012) har de studerade arkitekterna liknande arbetsproblem, rekommenderar liknande lösningar och tänker i flera avseenden likadant. De är väktare, rådgivare och medlare och agerar utifrån en pragmatisk ideologi. De mest uppenbara skillnaderna mellan respondenterna kan spåras till olikheter, som härrör från olika organisatoriska miljöer och den mognadsnivå som EA uppnått inom organisationen. Beskrivningen Strano & Rehmani (2007) erbjuder professionen när det gäller vad arkitekten behöver för att förstå och formulera organisationens förmågor samt de förmågor som krävs för att genomföra verksamhetens mål, vilket har verifierats i denna studie. Denna studie bekräftar påståendet att rollen förändras i takt med att ny teknik och nya funktioner introduceras i organisationen, som t.ex. Bredemeyer & Malan (2004) argumentera. Ett fåtal intervjuade arkitekter beskriver att deras roll till stor del innehåller uppgiften att hitta nya lösningar för framtiden medan de flesta inte ansåg att denna uppgift var tydligt definierad i deras arbetsbeskrivning. Nästan alla respondenter beskrev dock att en av huvuduppgifterna var att identifiera områden för återanvändning av redan befintliga resurser som en central del av rollen.

4.2 Kompetens

När det gäller önskad kompetens för yrket svarade respondenterna nästan genomgående att den viktigaste kompetensen är att förstå verksamheten, att dessutom vara en god kommunikatör samt att kunna hantera och arbeta enligt den fastställda IT-strategin. Många befintliga undersökningar visar att kommunikationsförmåga är avgörande för rollen, och respondenterna bekräftar detta påstående. Ett mycket intressant resultat i denna studie är att denna kunskap är avgörande för att främjande EA-funktionen inom organisationen för att stärka EA:s förmåga att lyckas. Ett annat intressant resultat är det faktum att flera av forskarna nämner Change Management som en kärnkompetens medan ingen av respondenterna uttryckte detta som en viktig färdighet. Precis som Potts (2013) De intervjuade arkitekterna hävdar att kunskap om modellering och arkitekturdesign är en kärnkompetens. De tillfrågade uppger dessutom att vid rekryteringen av en ny Enterprise Architect är certifiering eller erfarenhet av ett visst ramverk inte avgörande.

4.3 Kraft

Steghuis & Proper (2008) presenterar en omfattande lista över olika ansvarsområden som en Enterprise Architect bör ha, och vår uppfattning är att de intervjuade arkitekternas ansvarsområden korrelerar relativt väl med denna beskrivning. En intressant iakttagelse är att de ansvarsområden som beskrivs i den akademiska litteraturen ofta berör områden som huvudsakligen relaterar till arkitektens ansvar inom ett EA/IT Governance-område när det gäller att skapa, tillämpa och underhålla det aktuella applikationslandskapet inom organisationen. Den empiriska studien visar att arkitektens ansvar sträcker sig bortom de direkta EA-frågorna och berör ansvarsområden som att främja och stödja organisatoriska innovationer och att främja EA som ett organisatoriskt tjänsteerbjudande. Ett stort antal intervjuade arkitekter beskriver sig ha full beslutanderätt inom arkitekturområdet, men deras beslut kan relativt enkelt kringgås eftersom rollens ansvar främst präglas av en rekommenderande karaktär. Flera respondenter förtydligar att ansvars- och maktområdet inte bör förknippas med en organisatorisk Polisen tillstånd eller aktivt söker syndabockar som bryter mot de arkitektoniska riktlinjerna. Ett utmärkande drag hos respondenterna är deras önskan att bli placerade högre upp i organisationshierarkin. Därmed kan deras roll stärkas som en strategisk förmåga.

4.4 Skådespeleriets stil

Temporal dynamik har bekräftats i vissa organisationer, där respondenterna inte bara bestämmer takten i omvandlingen, utan också i antagandet och balansen mellan ett proaktivt och reaktivt sätt, som nyckeln till framgång. Organisationskulturen och chefsstilen kommer att påverka det nedärvda mönstret att agera proaktivt eller reaktivt i förhållande till rådande omständigheter. Proaktivitet som utgångspunkt för nya initiativ för att uppnå ett nytt tillstånd i organisationsutvecklingen är ganska uppenbart för respondenterna i denna studie. För vissa organisationer kan arkitektens proaktiva beteende leda till delegering där arkitektens nuvarande uppdrag borde ha begärts någon annanstans. Arkitekternas reaktiva förhållningssätt inom rollen kan beskrivas som att de reagerar på den samtidiga företags- och IT-strategin, medan proaktiviteten inom rollen handlar om att förutse förändringar i strategin. Arkitekternas extra-roll som reaktivt förhållningssätt kan förekomma när arkitekten tvingas att Polisen Utnyttjande av oförenliga affärsmetoder och åtgärder. Den extra rollen som proaktiv, föreslå nya tekniska fördelar som kommer att påverka en kursändring i företagets strategi.

4.5 Huvudfokus

De flesta arkitekter förespråkar en balans mellan IT- och affärsperspektivet i ett försök att överbrygga de två, även om flera arkitekter kommer från och är anställda av IT-avdelningen. För vissa arkitekter är det mest problematiska att anställda som representerar affärsverksamheten negligerar den stödjande IT-funktionen som något som IT-personalen får ta hand om, trots att informationen i systemen kommer från dem. Trots detta erkänner flera av de tillfrågade att affärskunskap är nyckeln till framgång. En svår uppgift för arkitekterna är att kvantifiera det affärsvärde som (IT-)tekniken ger, samtidigt som det är viktigt för företagsledarna (Evans, 2009). I vissa organisationer prioriteras hastigheten i företagsomvandlingen medan EA anses vara tidskrävande och hämma innovationshastigheten. Mindre bevis har hittats för att den tydliga gränsen mellan IT- och affärsområdena håller på att upplösas, vilket kan försena öppningen för en kommande globalisering (Bytheway, 2014). En förståelse för och korrekt behandling av kontorspolitiken är avgörande för arkitekterna som involverar balansen mellan dubbla utmaningar för den ambidextriska organisationen. Således kan en korrekt formulering som återger organisationskulturen och som sedan förstås av organisationsmedlemmarna ha en enorm effekt på hur EA kommer att tränga in i organisationen.

5. Sammanfattning och slutsats

Denna studie är avsedd att undersöka vad som kännetecknar en Enterprise Architects yrke idag och dessa yrkesverksammas primära ambitioner. Undersökningen utförs endast på svenska företag, men det finns ett visst intresse av att jämföra denna studie med en liknande studie i andra länder. Vi har karakteriserat Enterprise Architect-yrket utifrån fem teman; roll, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus.

Mått:	Viktiga resultat:
Roll:	Denna studie bekräftar att rollens huvudsakliga syfte stämmer väl överens med beskrivningen av Strano & Rehmani (2007) förklarar Enterprise Architects ansträngningar att försöka förstå och formulera organisationens förmågor samt de förmågor som krävs för att genomföra verksamhetens mål. Denna studie kan dock inte bekräfta att rollen som förändringsagent är viktig, och inte heller kunskapen om den.
Kompetens:	Arkitekten har stor frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitektoniska frågor, men mindre makt att genomföra sina rekommendationer.
Kraft:	Arkitekten har stor frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitektoniska frågor, men mindre makt att genomföra sina rekommendationer.
Skådespelarstil:	Flera arkitekter rapporterar att deras dagliga arbete består av en betydande andel praktiska uppdrag, vilket för vissa organisationer är uppmuntrande, medan mer tid skulle kunna ägnas åt överväganden och reflektion för att agera mer proaktivt. Arkitektens inre roll är ofta reaktiv medan den yttre rollen främst omfattar proaktivitet för att övertyga organisationen om EA:s strategiska förmåga.
Huvudfokus:	Flera av arkitekterna kommer från och är anställda inom IT-området, medan alla respondenter hävdar att deras tankesätt är en lämplig balans mellan IT- och affärsområdet. Deras uppdrag är mestadels affärsdrivna med en vägledande styrka i att stödja en sund affärsutveckling.

Tabell 1. Viktiga resultat.

Sammanfattningsvis är Enterprise-arkitektens främsta ambition i arbetet att främja EA där arkitekterna framhåller kommunikationsförmågan som nyckeln till framgång i sitt missionerande arbete kring EA:s strategiska förmåga. Arkitekten betraktas som en stolt individualist med en entreprenöriell ådra som strävar efter eftertanke, reflektion och en vägledande förmåga. Arkitekterna arbetar relativt lika inom sin profession. Vi tolkar detta som en indikation på att Enterprise Architect-yrket fortfarande är under uppbyggnad.

Referenser

Abraham, R., Aier, S., & Winter, R. (2012). EAM i två hastigheter - ett perspektiv med dynamiska förmågor Trender inom Enterprise Architecture Forskning och praktikdriven forskning om Enterprise Transformation (Vol. 131, ss. 111-128). Berlin, Heidelberg: Springer.

Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, D. I. (1999). Flexibilitet kontra effektivitet? En fallstudie av modellbyten i Toyotas produktionssystem. Organisationsvetenskap, 10(1), ss: 43-68, doi:10.1287/orsc.10.1.43.

Bahrami, H., & Evans, S. (2010). Superflexibilitet för kunskapsföretag: En verktygslåda för dynamisk anpassning (2:a upplagan). Berlin, Heidelberg: Springer.

Bredemeyer, D. (2002). Vad som krävs för att vara bra i rollen som Enterprise Architect. Dokumentet presenterat på Enterprise Architecture Conference, oktober 2002.

Bredemeyer, D., & Malan, R. (2004). Vad som krävs för att bli en bra Enterprise Architect. Företagsarkitektur 7(8). Cutter-konsortiets verkställande rapport.

Brynjolfsson, E. (1993). Informationsteknikens produktivitetsparadox (Vol. 36, s. 67-77). New York, USA: Association for Computing Machinery.

Burton, B. (2010). Resultat från seminarium om företagsarkitektur: De största EA-utmaningarna. Gartner Group.

Bytheway, A. (2014). Att investera i information: Kunskapsbasen för informationshantering. Cham: Springer.

CAEAP. (2012). Enterprisearkitektur: En guide för professionell praxis. Center for the Advancement of the Enterprise Architecture Profession.

Dencker, K., & Fasth, Å. (2009). En modell för bedömning av proaktivitetspotentialen i tekniska resurser. Dokumentet presenterat på 6th International Conference on Digital Enterprise Technology, Hong Kong.

Dikkers, J. S. E., Vinkenburg, C. J., Lange, A. H. d., Jansen, P. G. W., & Kooij, T. A. M. (2010). Proaktivitet, jobbegenskaper och engagemang: en longitudinell studie. Karriärutveckling International, 15(1), ss: 59-77.