Enterprisearkitektur som profession

Enterprisearkitekt som profession

En intressant fråga är huruvida rollen som enterprisearkitekt kan betraktas som ett yrke eller inte. Avsikten med detta avsnitt är att klargöra i vilken utsträckning enterprisearkitekt betraktas som ett yrke. Ibland kan detta yrke vara på deltid och då och då kan arbetsuppgifterna som rör EA-grunden vara av låg prioritet. Befattningsbenämning enenterprisearkitekt kan variera från organisation till organisation och representera samma uppdrag.

Vem skulle kunna tilldelas rollen som enterprisearkitekt?

Enligt uppgift från Handlaren (2009)Endast 2,2% av all IT-personal har rätt kompetens för rollen som enterprisearkitekt. Short & Burke (2010) uppger att ett effektivt team av enterprisearkitekter uppskattas till 2-4% av organisationens IT-personal.

För en organisation som har insett fördelarna med EA är antalet enterprisearkitekter som arbetar med EA fortfarande i minoritet. För vissa yrken inom IT-området har diskussionen om huruvida yrket ska betraktas som en konst, vetenskap, hantverk eller ingenjörskonst pågått i decennier inom området mjukvaruutveckling (Janert, 2003). I de följande avsnitten kommer det att utvecklas i vilken utsträckning denna diskussion kan tillämpas på enterprisearkitekter.

Hur kan man skilja enterprisearkitekten från ingenjörer?

Nästa underavsnitt kommer att belysa olikheten mellan en enterprisearkitekt och en ingenjör inom samma arbetsområde.

IFEAD (2005) visar att arkitektens roll skiljer sig från ingenjörens eller designerns, särskilt när det gäller stil. Båda rollerna handlar om konstruktion och design i syfte att uppnå en viss funktion. Det som skiljer arkitekterna från ingenjörerna är stilperspektivet, där stilen återspeglar organisationskulturen, de normer och värderingar samt olika regler och principer som styr organisationens agerande (IFEAD, 2005).

Arkitekten skiljer sig från ingenjören när det gäller stilrepresentation som en förmåga. I nästa underavsnitt ställs frågan om det är en konst eller en vetenskap att arbeta med EA.

Att praktisera EA - en konst eller vetenskap?

Eftersom ett yrke består av en blandning av konst och vetenskap, kommer yrket enligt Squires (2005), påverkar, inverkar på och ingriper i sin omgivning. Arkitekten i samband med förvaltning som sådan är i viss utsträckning en vetenskap i arkitektens position som syftar till styrning som omfattar regler och principer för att förbättra organisationens effektivitet och produktivitet. Men om yrket kräver fantasi för att uttrycka idéer eller känslor, är ett yrke i viss mån en konst (Gao, 2008). De kontextuella organisatoriska övervägandena om kunskap som överväger mångfalden av källor och den sociala epistemologin kommer att stärka denna variation (Gao m.fl. 2008). Att frigöra människors potential genom att utforma ett samarbetssystem är konsten som är nyckeln till att förbättra organisationens resultat (Vandra, 2013), betoning av emotionell intelligens (Emmerling m.fl. 2008) i syfte att uppnå en innovativ kultur (Berardo & Deardorff, 2012).

Med tanke på arkitektens position när det gäller att påverka och ingripa i sin omgivning är yrket som enterprisearkitekt i viss mån en konst. Vid utvärderingen av det vetenskapliga förhållningssättet till denna position är styrningen inom IS/IT-domänen styrande. I det följande underavsnittet kommer det att utvecklas om enterprisearkitektens yrke bör betraktas som ett yrke eller ett hantverk.

Ett yrke eller ett hantverk?

I den universella litteraturen är definitionen av ett yrke lite olika, vilket står i kontrast till den specifika EA-litteraturen som använder ordet "yrke" i mer generiska termer. Icke desto mindre föreslår vissa författare av EA-litteratur en certifieringsansökan för enterprisearkitekter, grundad på den universella litteraturens definition av ett yrke.

Abbott (1988) menar att ett yrke har vissa mönster som måste uppfyllas för att det ska kunna betraktas som ett yrke. Ett yrke är etablerat när det utvecklats till att vara något som någon börjar göra på heltid, alltså inte på deltid. En yrkesutövares arbete är i viss utsträckning en exklusiv jurisdiktion. Eftersom yrkesutövarnas verksamhet samspelar med andra yrkesutövare finns det en ekologi av samverkande system, och en påverkan i ett system påverkar ett annat. Ett yrke är avsett att främst hantera mänskliga aktiviteter, som ansvariga för att betjäna människor med expertis inom verksamhetsområdet. Den hierarkiska statusen hos en yrkesgrupp utvärderas genom att se på deras klienter (Abbott, 1988). Dekanus (1995) innebär att ett yrke grundas på sex egenskaper: a) agerar självständigt; b) visar engagemang för sina klienter i en tjänande attityd; c) är medveten om kollegialiteten hos andra medlemmar i yrkesgruppen; d) har en akademisk utbildningsbakgrund; e) där denna utbildningsbakgrund är avsedd att vidareutvecklas genom yrkesutbildning; f) yrkesutövarens särskilda färdigheter och kunskaper bör utnyttjas av yrkesutövaren för att erbjuda en serviceinriktad attityd där klienten är i fokus. Dessutom har ett yrke en allmänt spridd acceptans av yrkets syfte och mål där yrket är ackrediterat för att uppfylla yrkets förutsättningar som omfattar uppförandekoden (Williams, 1998). Förutom att förvärva den nödvändiga kunskapen inom yrkets domän från universitetet, är en yrkesutövare skyldig att utveckla den grundläggande kunskapen om expertrollen som erhålls flera år senare samlad genom socialisering inom yrkesområdet i utövandet av yrket (Dean, 1995). Eftersom kunden i allt väsentligt är beroende av yrkesutövarens expertkunskaper, ska yrkesutövarens egenintresse åsidosättas (Christensen, 1994). För att övervaka detta etiska beteende agerar yrkesutövarens medlemmar på ett självreglerande sätt (Armstrong, 1994). I detta sammanhang kommer yrkeskåren både att ges befogenheter och begränsas till yrkeskårens reglerande inflytande över området, vilket i sig kommer att påverka samhället eller organisationen genom ett särskilt monopol för yrkeskårens område (Armstrong, 1994). Därför är EA-litteraturen som CAEAP (2012) önskemål om en certifiering av befattningen enterprisearkitekt för att uppfylla förutsättningarna för enterprisearkitekt som yrke. På samma sätt, The Open Group (2011) föreskriva en certifiering för att formellt erkänna kompetensen hos arkitekten i tjänst. Därutöver, Zachman (1999) förespråkar riskerna med att utelämna den arkitektoniska representation som avses med enterprisearkitekt, där Zachman betonar vikten av att utveckla detta yrke.

Ett yrke är något som någon börjar göra på heltid. En yrkesutövares arbete är i viss mån en exklusiv jurisdiktion. Yrken påverkar andra yrken. Ett yrke är avsett att i första hand handla om mänskliga aktiviteter. Ett yrke grundas på sex egenskaper i: (i) agerar självständigt; (ii) visar engagemang för sina klienter i en tjänande attityd; (iii) är medveten om kollegialiteten hos andra medlemmar av yrkesgruppen, har en allmänt spridd acceptans av yrkets syfte och mål där yrket är ackrediterat för att uppfylla yrkets förutsättningar som omfattar uppförandekoden; (iv) förutom att förvärva de grundläggande kunskaperna inom yrkets domän från universitetet, är en yrkesutövare skyldig att utveckla de grundläggande kunskaperna i expertrollen som erhålls flera år senare samlade genom socialisering inom yrkesområdet. För att stärka rollen som enterprisearkitekt har utkast utfärdats med krav på certifiering av yrket. Nästa underavsnitt kommer att belysa arkitektens position för att samordna strategisk anpassning.

Samordnaren för strategisk anpassning - professionen för anpassningsuppdrag

Henderson & Venkatramans (1999) arbete med Strategic Alignment Model betonar den funktionella integrationen av affärsverksamhet, IS/IT, organisationens infrastruktur och organisationens IS/IT-infrastruktur. Alignment betraktas som mångfacetterade dimensioner bland en mängd olika aspekter (Pessi m.fl. 2013). En anpassning som uttrycker inre och yttre värden som är beroende av den aktuella organisationskulturen och ledarskapet (Bass & Riggio, 2006) där särskilt de yttre egenskaperna från EA är av visst intresse (Magoulas & Pessi, 2011). Strategisk anpassning kräver en holistisk och målmedveten syn på verksamheten och dess förmåga att dra nytta av tekniken för att möjliggöra framtida affärer (Andriole, 2008). I denna miljö är enterprisearkitekt en viktig aktör som är tänkt att vara en central medlem i en IT-strategigrupp och i en eller flera IT-styrkommittéer, vilka grupper syftar till att skapa harmoni mellan affärsstrategi och IT-strategi (Haes de & Grembergen van, 2004). Papke (2014) identifiera fyra element i linje för att förverkliga skönheten i affärer som kund, varumärkesintention, kultur och ledarskap. När dessa fyra element, som en kod för affärsverksamhet, är i linje med varandra kan affärsverksamhetens excellens uppnås. Om de är felriktade inträffar det motsatta (Papke, 2014). Alignment handlar om strategiska åtaganden, anpassning av känslor, förtroende och pålitlighet som implementeras i företagskulturen (Leibner m.fl. 2009). Lyngso et al (2014) förespråkar att affärsorganisationen, affärsbeteendet och affärsinformationssystemen samverkar med förhållanden som uppdagas från juridik, moral, marknad och teknik, som tillsammans kommer att forma företagets kommande möjligheter och hot i linje med verksamheten. Affärsstrategin formas av nyckelelementen sponsring, strategiskt partnerskap och förändringsberedskap i kombination med strategisk anpassning (Yaeger & Sorensen, 2013), där det är avgörande att välja de mest lämpade personerna för dessa uppdrag (Drucker, 1985). Alignment omfattar kulturella preferenser som deltagande, expertis och autenticitet och ledarskapspreferenser som uttrycks i deltagande, expertis eller att agera som en tjänare som syftar till att teamaktiviteter ska leda till excellens (Papke, 2014). Strategiförespråkare efterfrågar idéer, trender, innovation och förändringar i sammanhanget som tillsammans tilltalar strategiska möjligheter (Langer & Yorks, 2013).

Enterprise-arkitektens position som samordnare av anpassningen av affärs- och IS/IT-avsikter är avgörande för den moderna organisationen, där särskilt de extrinsiska värden som härrör från EA bör beaktas för att förverkliga affärens skönhet. För vissa organisationer finns det underordnade roller till arkitekten som nästa underavsnitt utforskar.

Underordnade roller till enterprisearkitekt

EA anses ha några underprofessioner förutom enterprisearkitekten, t.ex:

Den tekniska företagsarkitekten

Den tekniska företagsarkitekten ansvarar för den interna tekniska miljön och dess arkitektur, vilket omfattar teknisk standardisering (Hanschke, 2010).

Arkitekt för affärsföretag

Modellerna för affärslandskapet är Business enterprisearkitekt ansvar, där dessa Business enterprisearkitekt kommer från en annan avdelning inom företaget än IT-avdelningen (Hanschke, 2010).

Applikationen Enterprise Architect

Application Enterprise Architect är främst avsedd att hantera företagets applikationslandskap, dess arkitektur och hur denna arkitektur kommer att matcha EA-modellen (Hanschke, 2010), och den strategiska planeringen, då företagets mål och tidsramar ska definieras (Mulins, 2013).

Dessa få underordnade roller till enterprisearkitekt finns i vissa organisationer och täcker mer specifika och detaljerade domäner än enterprisearkitekt helhetsperspektiv på verksamheten. För den samtida företagsarkitekten finns det en hel del utmaningar. Dessa utmaningar kan dock variera från organisation till organisation; några exempel kommer att presenteras i nästa underavsnitt.

Viktiga möten för företagsarkitekten

I likhet med EA i sig kan enterprisearkitekten anses ha utmaningar att hantera för att skapa en framgångsrik EA-miljö, t.ex. personalfrågor och balansering av dubbla utmaningar, vilket kräver ett "både-och"-tänkande som kan upplevas som mentalt knepigt.

Företagsarkitekten har några möten att ta itu med, till exempel:

Det språk som används

Det sammanhängande språk som används i den interpersonella kommunikationen, visualiseringsverktygen för att beskriva verksamheten och konceptualiseringen utgör grunden för ett EA-ramverk (Sammanträden, 2007). Vann (2004) understryker att det krävs ett allmänt accepterat språk för att förändring och utveckling ska bli effektiv. Dessutom är ett allmänt accepterat mönsterspråk, som ett koncept med ursprung i städernas byggnadsindustri (Alexander m.fl. 1977), rekommenderas av Kotzé et al (2012). Lankhorst (2013) argumenterar för grunderna i det generiska modelleringsspråket i sig och de namnkonventioner som används vid kartläggning av affärsprocesser för en korrekt förståelse (Weske, 2012).

Balansera dubbla utmaningar - ambidextriös

Den mer uppenbara utmaningen för enterprisearkitekt är att balansera de kommande dubbla utmaningarna, som handlar om arkitektens individuella förmåga att agera ambidextriskt. Denna balans i dubbel handling, som ambidextriös (Duncan, 1976), begäran om andra färdigheter som inbegriper tidsdynamik (Weiner m.fl. 2012). För den ambidextriska organisationen är utmaningen att kannibalisera den egna organisationen för att överleva i framtiden (Tushman & O'Reilly, 1996). Andra dubbla utmaningar är flexibilitet kontra effektivitet (Adler m.fl. 1999), centraliserad kontra decentraliserad information (Hugoson m.fl. 2010) innovationshastighet jämfört med EA i intellektuell excellens (Besker & Olsson, 2015b) porträtteras som ett elfenbenstorn (Bok, 2009; James, 1917), eller genom att invertera paradoxen med excellens (Kale, 2015).

Frågor som rör människor

Gartner Group har i en studie funnit att "människofrågor" är den största utmaningen för arkitekten, följt av affärsfrågor (Burton, 2010).

Efterlevnad av lagar och regler

En affärsutmaning är att uppnå rättslig efterlevnad av affärs- och informationsreglerna, vilket omfattar den regulatoriska konkurrensen (Larouche & Cserne, 2013). Ett annat exempel är den globala verksamheten inom affärs- och IT-system, där en lokal anpassning kan vara nödvändig, även om komplexiteten ökar (Varella, 2014). En tredje är de affärsmässiga aspekterna av outsourcing (Janek, 2012), med outsourcing av IT-verksamheten (Burnett, 2009), och offshoring (Oshri m.fl. 2009). En fjärde aspekt som bör uppmärksammas är den rättsliga efterlevnaden av cloud computing (Edvardsson & Frydlinger, 2013), som innebär påverkan genom en avvikelse från nätneutralitet (Marsden, 2010). En femte dimension som bör nämnas är efterlevnaden av de interna kontrollsystemen, t.ex. SOX (Sarbanes-Oxley Act) (Marchetti, 2005).

Demonstration av det affärsvärde som EA ger

Det affärsvärde som EA ger är viktigt att fastställa och följa upp (Wijegunaratne et al. 2014), och kan betraktas som antingen kostnadsminskning eller värdeskapande (Schekkerman, 2005). Dessutom är de kvalitetsaspekter som härrör från EA av avgörande betydelse (Wout van't m.fl. 2010). Nettovinsterna av informations-, system- eller tjänstekvalitet (Besker & Olsson, 2013) kan uttryckas genom att använda Delone & McLean IS Success Model (Delone & McLean, 2003), medan arkitektonisk kunskap och andra beståndsdelar i EA kan vara mer komplicerade att mäta.

Aktiv kunskap från EA

Den organisatoriska kunskapen måste vara aktuell och snabbt tillgänglig för att stödja nya initiativ och plötsliga situationer (Lillehagen & Krogstie, 2008). Dessutom är arkitektonisk kunskap i sig relevant för organisationen på lång sikt, trots att denna kunskap är svår att försvara (Andersson m.fl. 2008).

Innovation

Tankesättet bakom arkitektonisk innovation (Henderson & Clark, 1990) är viktigare i framtiden än i det förflutna (Besker & Olsson, 2015a). Ett tydligt och öppet tankesätt hos ledningen är avgörande för serendipitet som en lyckosam och trevlig överraskning när man upptäcker nya områden (Makri m.fl. 2014).

Tid för förändring

Flera arkitekter upplever ofta motstånd mot förändringar (Besker & Olsson, 2014) och 60-80% av alla förändringsinitiativ misslyckas (Passenheim, 2010). Förändringar och övergångar kan vara långvariga händelser enligt Kotter (1998) medan det vanligaste motståndet mot förändringar fanns hos personer som stod nära de högsta cheferna. Ju mer erfarna användarna är, desto större är motståndet mot att ändra metoder och regler, hävdar Fitzgerald (1998).

I detta underavsnitt beskrivs en rad olika uppdrag och organisatoriska tillvägagångssätt som kan påverka Enterprise-arkitekten, även om förekomsten kan variera från organisation till organisation. Utmaningarna för EA kan kräva en lista med önskemål som inte bara avslöjas från arkitekterna i drift, utan också från organisationskulturen när det gäller att ge befogenheter och erkänna organisatoriska roller med ett särskilt syfte att stärka den kommande organisationen.

Innan vi går in på det kapitel som är av primärt intresse för den här studien har syftet med det inledande teoretiska ramverk som presenteras i kapitel 3 varit att belysa det mångfacetterade och multidisciplinära sammanhanget inom Enterprise-arkitektens arbetsfält, där flera utmaningar som positionerar denna profession i organisationen är förhärskande. Arkitektens yrke kan belysas från olika perspektiv: utvärderas som ett hantverk eller yrke, vetenskapligt eller som en konst, eller som ingenjörsvetenskap i viss utsträckning. Oberoende av de organisatoriska perspektiven på arkitektens position är de extrinsikala värden som härrör från EA avgörande för arkitektens förmåga att samordna strategisk anpassning. Nästa kapitel handlar om det primära fokuset i denna studie: Enterprise-arkitekten.

Gå till enterprisearkitektur

Sidhänvisningar:

Abbott, A. D. (1988). Yrkessystemet: en essä om fördelningen av expertarbete. Chicago, Chicago: University of Chicago Press.

Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, D. I. (1999). Flexibilitet kontra effektivitet? En fallstudie av modellbyten i Toyotas produktionssystem. Organisationsvetenskap, 10(1), ss: 43-68, doi:10.1287/orsc.10.1.43.

Alexander, C., Ishikawa, S., Silverstein, M., & Jacobson, M. (1977). Ett mönsterspråk: städer, byggnader, konstruktion (Vol. 2). New York: Oxford U.P: Oxford U.P.

Andersson, M., Lindgren, R., & Henfridsson, O. (2008). Arkitekturkunskap i interorganisatorisk IT-innovation. Tidskriften för strategiska informationssystem, 17(1), ss: 19-38, doi:dx.doi.org/10.1016/j.jsis.2008.01.002.

Andriole, S. J. (2008). Bästa praxis för hantering av affärsteknik. Boca Raton: CRC Press.

Armstrong, M. B. (1994). Vad är ett yrke? Utsikter, 62(2), ss: 38-39.

Bass, B. M., & Riggio, R. E. (2006). Transformativt ledarskap. Mahwah, N.J.; London: Lawrence Erlbaum Associates.

Berardo, K., & Deardorff, D. K. (2012). Att bygga upp kulturell kompetens: innovativa aktiviteter och modeller. Sterling, Va: Stylus Pub.

Besker, T., & Olsson, R. (2013). Analys av en utvärderingsmodell: En studie av DeLone and McLean IS Success Model som utvärderingsmodell vid implementering av en mjukvara inom svensk sjukvård. Institutionen för tillämpad informationsteknologi. Chalmers tekniska högskola och Göteborgs universitet. Göteborgs universitet.

Besker, T., & Olsson, R. (2014). Perspektiv på förändringsmotstånd: En kvantitativ studie av uppfattningar bland förändringsledare i Sverige. Institutionen för tillämpad informationsteknologi. Chalmers tekniska högskola och Göteborgs universitet. Göteborgs universitet.