Teoretiskt ramverk

Syftet med detta kapitel är att positionera enterprisearkitekten i yrkets kontextuella miljö som en aktör inom Verksamhet och IT Management. Enterprisearkitekten anses ha en majoritet av sina uppdrag inom området enterprisearkitektur (EA), som är en del av verksamhetsledningens IT-styrning och IT Management.

Figur 3. Företagsarkitektens befattning och den kontextuella beskrivningen av befattningen.

I kapitlet om det teoretiska ramverket presenteras enterprisearkitektens position i affärsorganisationen. Företagsarkitekten anses vanligtvis vara anställd av organisationen, och därmed sällan på konsultbasis, förutom för att bistå med korrekt företagsarkitektonisk kunskap, t.ex. när vissa justeringar av den arkitektoniska miljön ska göras. Detta kapitel kommer att klargöra bakgrunden till och behovet av EA, ett behov som anses vara viktigare i framtiden än tidigare. De inledande avsnitten placerar EA och arkitekten i förhållande till affärsledningen och IT-ledningen och exemplifierar specifikt de organisatoriska roller som enterprisearkitekt kommer att samarbeta med, sett ur ett multidisciplinärt perspektiv. Förutom att EA är en nykomling på affärsarenan är denna position rimligen mångfacetterad och myndighetsövergripande till sin konstruktion.

Det multidisciplinära tillvägagångssättet

Företagsarkitektens position avslöjas som mångfacetterad och tvärvetenskaplig i samband med de olika kunskapsbaser som arkitekten är avsedd att arbeta i och samarbeta med. Det multidisciplinära synsättet i denna studie innebär att affärsdomänen och IS/IT-domänen tolkas som att de har ett visst intresse av att överlappa affärsverksamheten, de sociokulturella/sociotekniska och de strikt tekniska disciplinerna.

Det multidisciplinära tillvägagångssätt som denna forskning har funnit ur ett universellt perspektiv diskuteras av Cabezas & Diwekar (2012) som utvecklar kravet på ett sådant tillvägagångssätt, sett ur ett långsiktigt hållbarhetsperspektiv, som omfattar systemens ekologi, ekonomisk hållbarhet, ingenjörsmässig infrastruktur och det sociotekniska perspektivet på människor i samverkan. Wagner et al (2010) lägga till de multidisciplinära aspekterna av digital design. Det multidisciplinära tillvägagångssätt som finns inom affärsdisciplinen genom Damij & Damij (2014) som ger ett tvärvetenskapligt perspektiv på hanteringen av affärsprocesser, inklusive kunskapshantering och datamodellering. Goodwin & Strang (2012) relatera det multidisciplinära till deras sociokulturella metamodell vid riskbedömning. Slutligen omfattar det multidisciplinära tillvägagångssättet inom den tekniska disciplinen Biffl et al (2011) som diskuterar riskerna med överlappande och saknad kompetens i ingenjörsroller och betraktar multidisciplinär som inom den tekniska domänen samtidigt som ingenjörsrollerna är sammanlänkade. Dessutom Chen et al (2014) Undersökning av kunskapsbaser i interaktionen mellan tvärvetenskapliga datorsystem.

I syfte att positionera EA, och i synnerhet Enterprise-arkitekten, finns det ett visst behov av att förstå kontexten för arkitektens arbetsfält. enterprisearkitekts arbetsfält förväntas vara mångfacetterat och tvärvetenskapligt, men litteraturstudien för denna forskning ger vagt stöd för detta påstående. Dessutom anses avsaknaden av litteratur som utarbetar ett multidisciplinärt tillvägagångssätt för IS/IT, affärer och det sociotekniska sammanhanget vara sällsynt. Nästa avsnitt kommer att utforska kontexten för företagsledningen, som enterprisearkitekten förväntas samarbeta med.

Verksamhetsstyrning

Avsikten med detta avsnitt är att klargöra kopplingen till enterprisearkitektur (EA) och enterprisearkitektens position i samband med verksamheten i allmänhet.

Verksamheten har varit under utveckling i några århundraden, där verksamheten kunde vara antingen en offentlig eller en privat anläggning. Företagens omvandling började under jordbruksåldern, följdes av den industriella revolutionen och den kommande industriella åldern. Under de senaste årtiondena har de flesta företag gått in i informationsåldern, som dock fortfarande är i sin linda, och denna omvandling kommer att påverka de flesta aktörer på en marknad, oavsett om de är privata eller offentliga, kulturer och individer (Toffler, 1980; Toffler & Toffler, 1995). Det är i dessa verksamheter, främst i medelstora och stora företag, som EA-funktionen återfinns där anställda har tilldelats rollen som enterprisearkitekt i ett försök att underhålla, utveckla och stödja EA för att tillföra fördelar och värde till verksamheten.

De flesta företag har lämnat den industriella tidsåldern och gått in i informationsåldern, där främst de stora företagen efterfrågar en enterprisearkitekt. I nästa underavsnitt kommer vi att fråga oss om EA huvudsakligen ska ses som en styrningsfunktion, implicit som en revisionsfunktion eller som en drivkraft för verksamheten.

EA som styrning eller som bdrivkraft för företagande?

Detta underavsnitt är avsett att belysa att EA kan fungera antingen som en styrningsfunktion eller som en drivkraft för verksamheten. Det är upp till företagsledningen att avgöra vilket resultat som förväntas och att välja en lämplig balans mellan de två.

Enterprisearkitektur kan betraktas som antingen ett verktyg för att kontrollera tekniken (Lankhorst, 2013) eller ge den vägledning som krävs för att informationstekniken ska kunna fungera som en drivkraft för verksamheten genom att styra förutsättningarna för information och arkitektur i enlighet med kundernas krav på en framgångsrik verksamhet. Genom att erkänna EA denna strategiska förmåga (Ross m.fl. 2006) kan företagsarkitekten fungera som kittet mellan tekniken och verksamheten i en framgångsrik socioteknisk affärsimplementering (Li & Solis, 2013).

Frågan om hur EA ska betraktas lämnas som en öppen fråga i denna avhandling, eftersom detta ämne betraktas som en fråga som ska diskuteras i den organisation där EA är verksamt. Båda riktningarna har dock konsekvenser för organisationen. I nästa avsnitt görs en kort genomgång av verksamheten i ett retrospektivt perspektiv.

Den traditionella verksamheten

Detta underavsnitt är tänkt att kortfattat beskriva den generiska affärsorganisationens kärnprocesser och stödjande affärsprocesser i ett retrospektivt perspektiv, och anledningen till att IT-hantering infördes i verksamheten.

Den traditionella verksamheten i utveckling från 18^th århundradet och framåt har utvecklats från marknadens krav och drivkrafter för verksamheten i uppenbarelsen för sina kunder. Framsteg inom ny teknik har tvingat kunderna att köa för att få köpa det nya äventyret (Hui m.fl. 2013). Marknaden under den tidiga och mellersta industriella eran var huvudsakligen inriktad på en fysisk produkt i sig. Det traditionella sättet att introducera en ny produkt på marknaden var att först göra en uppfinning, och att sedan göra en innovation utifrån denna uppfinning, det som brukar kallas marknadsföring av produkten, där produkten bidrar till marknaden genom fyra egenskaper: produkten, platsen, marknadsföringen och priset (Kotler, 1986). Verksamheten består av kärnprocessen, främst produktionsprocessen, och dess stödprocesser, t.ex. Human Resource (HR), Sales & Marketing, Finance & Accounting (F&A), och på senare år det växande området Information Technology (IT) (Hui m.fl. 2013). Redan från början var de flesta företag lokala, dvs. de betjänade kunder med fysiska produkter på en lokal marknad. De flesta företag insåg behovet av ett gemensamt affärsmål (Cadle m.fl. 2010) för att formulera var företaget var tänkt att investera sina knappa resurser i form av pengar medan en affärsstrategi (Kourdi, 2003) för att uppnå dessa framtida mål var nödvändig. Ganska snabbt utvecklades metoder och teknik för att avgöra om verksamheten och strategin var framgångsrik eller inte (Kyriazoglou, 2012). När informationstekniken växte fram på 1960- och 1970-talen utvecklades också behovet av att styra och kontrollera IT, samtidigt som begreppet IT Management uppstod för att ge råd till organisationen om arkitektur, IT-strategi och kontroll av den nya tekniken (Barton, 2003).

Figur 4. Den traditionella verksamheten.

Den traditionella verksamheten med kärnverksamhetens processer och stödprocesser som styrs av den funktionella ledningen.

Detta underavsnitt har förenklat den traditionella verksamheten med dess kärnprocess och stödjande affärsprocesser, där IT Management är en del av de senare, i syfte att positionera IT Management i sitt sammanhang med den traditionella verksamheten. Nästa underavsnitt kommer att behandla den framtida verksamheten.

Den kontrasterande verksamheten - En verksamhet i förändring

Detta underavsnitt kommer att klargöra skiftet för flera företag i informationsåldern, vilken typ av komplexitet som är uppenbar, behovet av att hantera den "glokala" organisationen, skiftet i aktör och social interaktion, som begär ett visst affärsbehov av affärssamordning, utsedd som en del av enterprisearkitekts arbetsfält.

För affärsverksamheten har information blivit mer central för den moderna organisationen under informationsåldern, jämfört med industriåldern, där information kombineras med intelligens och idéer (Handy, 1991). Många organisationer har vuxit från att enbart betjäna den lokala marknaden till att bli mångfacetterade företag som verkar på en global marknad. För de flesta företag gäller att flera konkurrenter är verksamma på samma marknad och konkurrerar om samma kund med ett identiskt koncept. I detta sammanhang är information om kunden och kundens efterfrågan avgörande för att överleva i affärslivet (Jamali m.fl. 2014). Ändå framstod marknadens förändringar och förväntningar på den moderna organisationen, främst på grund av obalanser i de globala systemen, som mer volatila och oförutsägbara (Møller, 2013).

Komplexiteten i människans globala ekonomiska verksamhet

Den moderna organisationen anses av näringslivet vara under ständig press från en ökande komplexitet på grund av globalisering, snabb teknisk utveckling, tryck från kostnadsnedskärningar och kostnadsbesparingar, ökad efterfrågan och anskaffning av information (Nilsson, 2015). Även om komplexitet och kaos har förekommit sedan universums uppkomst, visar denna studie på den komplexitet som orsakas av expansionen och globaliseringen av människans ekonomiska verksamhet (Mainzer, 2007). En analys av mönstren i förhållandet mellan de inblandade objekten skulle kunna minska komplexiteten samtidigt som en anständig arkitektur väljs (Solà-Morales de, 2012).

Lokalt, globalt eller glokalt?

"Alla affärer är lokala", försvara Quelch & Jocz (2012). Även om det traditionella företaget startade som en lokal närvaro för att leverera produkter till en lokal marknad, gäller samma påstående även för det moderna företaget. Flera företag har dock vuxit ur sin lokala marknad för att stödja kunder på flera marknader med ibland konkurrerande produkter. Denna tillväxt har medfört nya krav på produktportföljen, som ska fungera samtidigt på flera marknader, vilket är en global marknad (Kotler & Caslione, 2009) medan utmaningen är att hantera den globala marknaden på samma sätt som den lokala, så kallad "glocal" (Robertson, 1995).

Skift i aktör

Informationsintressenterna har fått rollen att samtidigt vara både informationssökare och informationsleverantör i samskapande (Ozcan & Ramaswamy, 2014). Samma informationsintressent kan vara en människa eller en maskin, vilket leder till olika åtgärder inom verksamheten som fungerar som ett ekosystem av data och information (Simon, 2014), där intressenter som aktörer påverkar andra system (Hanseth et al. 2004), och deras kunskap (Bahrami & Evans, 2010). Lämpligheten av påverkan från maskiner i detta ekosystem har ifrågasatts av Boström (2014).

Förändring i social interaktion

Ökad kundmakt och självförverkligande kommer att tvinga företagen att agera annorlunda på marknader i informationsåldern, där den sociokulturella omvandlingen har inletts (Kotler et al. 2010). Kundens upplevda värde av en produkt och tjänst kommer att förskjutas från ett företagscentrerat värdeskapande till ett värde som skapas genom interaktion mellan människor i samskapande (Ozcan & Ramaswamy, 2014) som ger mervärde i en värdekedja (D'Heur, 2015). Smarta samhällen (Morse & Cook, 2014) i interaktion kommer att leverera information till denna kedja genom crowdsourcing (Brabham, 2013). Åtgärder och transaktioner har lett till interaktioner när det gäller beslutsfattande (Roberts & Pakkiri, 2013). Information som snabbt kan överföras kommer att påverka strukturen i samhället, företaget och dess kunder (Carr, 2010) utan bör ses som en möjliggörare för att komma (Roberts, 2013).

Figur 5. Graden av betydelse. Samhället, näringslivet och människor i förändring.

Som en sammanfattning av den litteratur som presenteras och hänvisas till i detta underavsnitt, som återspeglar samhället och näringslivet i förändring, är figur 5 avsedd att jämföra effekterna av attribut under jordbruks-, industri- och informationsåldern.

Slutsatsen av detta underavsnitt för företag i omvandling är att komplexiteten i människans globala ekonomiska aktivitet, behovet av att hantera den glokala verksamheten, förändringen av aktörer och social interaktion kommer att påverka alla företag i utveckling, samtidigt som det finns ett behov av att samordna dessa aktiviteter och begära pilotprojekt av företag i omvandling, där denna studie betraktar enterprisearkitekten som en kärnmedlem i detta övergångsteam. Nästa underavsnitt utforskar affärsdrivkrafterna

Drivkrafter för verksamheten

Alla företag har några mer eller mindre uttalade affärsdrivande faktorer som mål för att uppnå ett framtida tillstånd. En drivkraft kan vara att minska kostnaderna, en annan att uppfinna ett nytt tekniksprång och på så sätt få en konkurrensfördel. Den tredje drivkraften är att det multinationella företaget ska dra fördel av en konkurrenssituation när det gäller att lokalisera sin verksamhet till en region som är lämplig för att företaget ska uppnå ett visst mål. Under de senaste åren har IS/IT-verksamheten vuxit fram som en viktig drivkraft för vissa organisationer, där information och teknik har erkänts som en strategisk förmåga för en framtida omvandling av verksamheten eller affärsområdet i allmänhet. I det här sammanhanget är företagsarkitektens närvaro mer avgörande idag än tidigare, för att samordna arkitektonisk kunskap inom och mellan organisationer. Dessutom kan affärsdrivande faktorer erkännas i samarbete och påverka varandra.

Trots att informationstekniken hittills främst har betraktats som en stödfunktion till kärnverksamheten, dvs. produktionen, är det uppenbart att den har fått en snabb utveckling på marknaden, där produkter byts ut mot tjänster (Scott Morton, 1994) eller där produkterna är utrustade med en tjänst (Bragg, 2010). Den primära drivkraften för verksamheten är främst att uppnå konkurrensfördelar: målet är att minska kostnaderna i syfte att förse kunderna med antingen produkter och tjänster till ett lägre pris eller att utöka affärsmarginalen (Gilliam & Taylor-Jones, 2004). En annan affärsdrivande faktor är tekniksprånget, där gammaldags produkter eller tjänster tillhandahålls i en ny form, i syfte att skapa konkurrensfördelar genom förbättrad teknik (Ceschin, 2014). En tredje affärsdrivande faktor är regleringsfördelar, som beror på att leverantören väljer att producera, sälja eller tillhandahålla en produkt eller tjänst på grundval av rättsliga fördelar (Larouche & Cserne, 2013). Den fjärde affärsdrivande faktorn är information och informationsteknik som drivkraft för att antingen tillhandahålla information eller utforska nya marknader (Wijegunaratne et al. 2014). Dessa fyra exempel presenteras dock som separata drivkrafter för den utökade verksamheten, men dessa drivkrafter är med största sannolikhet kombinerade och i samarbete.

Figur 6. De affärsmässiga drivkrafterna.

Den konventionella verksamheten i omvandling och utveckling, tvingad och förstärkt av sina affärsdrivande faktorer i syfte att uppnå nya affärsmöjligheter, som visas i figur 6.

Sammanfattningsvis är verksamhetsstyrningen en viktig domän för enterprisearkitektens kunskap och förståelse, som omfattar styrning och/eller affärsdrivande strategi för EA, och för arkitekten som en central och naturlig medlem av övergångsteamet för att utveckla möjligheter för verksamheten. I nästa avsnitt kommer arkitekten att positioneras inom domänen IT Management.

Referenser:

Bahrami, H., & Evans, S. (2010). Superflexibilitet för kunskapsföretag: En verktygslåda för dynamisk anpassning (2:a upplagan). Berlin, Heidelberg: Springer.

Barton, R. A. (2003). Global IT-hantering: ett praktiskt tillvägagångssätt.

Biffl, S., Moser, T., & Winkler, D. (2011). Riskbedömning i multidisciplinära (Software+) ingenjörsprojekt. International Journal of Software Engineering and Knowledge Engineering, 21(2), ss: 211-236, doi:10.1142/S0218194011005232.

Boström, N. (2014). Superintelligens: vägar, faror, strategier. New York, NY: Oxford University Press.

Brabham, D. C. (2013). Crowdsourcing. Cambridge, Mass: MIT Press.

Bragg, S. M. (2010). Analys av kostnadsminskningar: verktyg och strategier. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Cabezas, H., & Diwekar, U. M. (2012). Hållbarhet: tvärvetenskapliga perspektiv. Sharjah: Bentham Science Publishers.

Cadle, J., Paul, D. och Yeates, D. (2010). Analys av verksamheten. London: British Computer Society.

Carr, N. G. (2010). Det grunda vattnet: vad Internet gör med våra hjärnor. New York, New York: W.W. Norton.

Ceschin, F. (2014). Hållbara produkt- och tjänstesystem: mellan strategisk design och omställningsstudier. Cham: Springer.

Chen, Y., Liu, Z.-l., & Xie, Y.-b. (2014). Ett multi-agentbaserat tillvägagångssätt för konceptuell designsyntes av multidisciplinära system. Internationell tidskrift för produktionsforskning, 52(6), ss: 1681-1694, doi:10.1080/00207543.2013.848041.