Företagsarkitektur - ett teoretiskt ramverk

Enterprisearkitektur

Avsikten med detta avsnitt är att positionera enterprisearkitekten som en teammedlem i enterprisearkitektur funktionen. Avsnittet omfattar EA:s ramverk, verktyg och metoder, EA-rollen, EA-utmaningar och EA-ansvar.

I syfte att minska förekomsten av informationsöar och för att samordna affärs- och IS/IT-domänerna har ansvaret för samordningen av de olika initiativen lagts på enterprisearkitektur (EA) inom organisationen (Magoulas & Pessi, 1998). EA är enligt följande Aerts et al (2003) EA bygger på tre domäner: affärsdomänen, applikationsarkitekturen och plattformsarkitekturen för IKT (informations- och kommunikationsteknik). EA bygger på arkitektoniska principer (Greefhorst & Proper, 2011) och arkitektoniska mönster (Perroud & Inversini, 2013).

För att uppnå strategisk anpassning för de berörda domänerna (Henderson & Venkatraman, 1999), empowerment och teamarbete är avgörande (Magoulas & Pessi, 1998). Organisationer består av system som antingen är hårda (t.ex. maskiner) eller mjuka (t.ex. människor) (Checkland, 1989), där system och dess relationer, som arkitektur, samarbetar (Sangwan, 2015). Langefors (1978) betonar medvetenheten om att system inte enbart är en teknisk konstruktion, och att teknik därför bör betraktas som ett bidrag till ett system som involverar människor. EA anses i stor utsträckning tillhandahålla en affärsstrategisk förmåga för företag (Simon et al. 2014). För att uppnå denna förmåga bör EA betraktas som en del av verksamhetens IT-styrningsmodell, där man förutom EA även utvärderar IT-principerna, IT-infrastrukturen, behovet av affärsapplikationer och investeringsbehoven (i teknik) (Ross m.fl. 2006). Metaforen med stadsplanen används ofta för att beskriva och avgränsa EA:s arbete i motsats till andra arkitekturer som är involverade i IT-hantering. Medan andra arkitekter planerar för enskilda element, t.ex. system eller särskilda data, är EA avsedd att specificera och hantera interaktionen mellan många (alla) element inom verksamheten (Niemann, 2006).

Nya tekniska uppfinningar kommer att skapa behov av en fungerande infrastruktur, men i de flesta fall måste organisationen byggas upp på nytt från grunden. I den här miljön förväntas EA representera expertisen och ge en korrekt förståelse för fördelarna och, vilket är viktigt, konsekvenserna av en ny väg att gå. I många fall, när en ny väg har valts och implementerats, passeras en punkt där det inte finns någon återvändo (Rivard m.fl. 2010). Därför bör EA vägleda organisationer genom de förändringar i verksamhet, information, processer och teknik som är nödvändiga för att genomföra företagets strategier. Medan en organisation är en mänsklig konstruktion, är EA framkallad av den mänskliga andan och kunskapen om hur man bäst bygger upp tekniken för att stödja organisationen (Potts, 2013).

Sammanfattningsvis är EA avsett att samordna den strategiska anpassningen, vilket indikerar en tydlig strategisk förmåga hos EA för verksamheten. Eftersom det är människan som bygger EA, måste de yrkesverksamma som enterprisearkitekter genomföra EA-initiativen för att uppnå denna vägledning till organisationen. I de följande avsnitten beskrivs kortfattat definitionen av och rollen för EA.

Definitionen av EA

Tyvärr är en allmänt vedertagen definition av EA fortfarande under utarbetande (Strano & Rehmani, 2007). Detta underavsnitt är dock avsett att ge en kortfattad bild av EA-begreppet:

Enterprisearkitektur (EA) har en stark ställning i ett företag genom att ge förutsättningar för lednings- och teknikbeslut. Därmed är EA i viss mån ett politiskt instrument (Sidorova & Kappelman, 2009). EA kan vara ett användbart verktyg för att kontrollera affärsprocesser i syfte att uppnå konsekvens och transparens (Brocke vom & Rosemann, 2010). EA är förmågan att ge en tillfredsställande och acceptabel 360-graders bild av verksamheten i en positiv strävan efter kvalitet som ger mångfald av åtgärder inom verksamheten (Burton, 2011). EA tillhandahåller de principer, metoder och riktlinjer som krävs för affärsintegration genom enterprise engineering (Finkelstein, 2006). EA ger kunskap om verksamheten och dess teknikarkitektur som syftar till att ge förkunskaper om förändringar i affärsmiljön och om konsekvenserna av förestående beslut. EA:s holistiska och målmedvetna syn på verksamheten och dess förmåga att dra nytta av tekniken fungerar som en möjliggörare för framtida kommersiell framgång (Andriole, 2008). De viktigaste målen för EA är att tillhandahålla de riggningar som krävs för att förvärva den organisatoriska effektiviteten (Ross m.fl. 2006), smidighet (Bente m.fl. 2012), hållbarhet (Hausman, 2011) och total effektivitet (Schekkerman, 2005). Nedan presenteras några citat från olika källor om definitionen av arkitektur:

"En arkitektur där systemet i fråga är hela företaget, särskilt företagets affärsprocesser, teknik och informationssystem."
(Sammanträden, 2007) (p.5).

"En sammanhängande helhet av principer, metoder och modeller som används för att utforma och förverkliga ett företags organisationsstruktur, affärsprocesser, informationssystem och infrastruktur."
(Lankhorst, 2013) (p.3).

"Den grundläggande organisationen av ett system som förkroppsligas i dess komponenter, deras relationer till varandra och till miljön samt de principer som styr dess utformning och utveckling" (IEEE, 2000) (p.3).

Vår tolkning och definition av EA är att EA är ett verktyg för organisationer att proaktivt och holistiskt driva affärsutveckling genom att identifiera och genomföra nödvändiga förändringar i verksamheten, som en förutsättning för att uppnå strategiska affärsmål. EA betraktas i många avseenden som den grundläggande länken mellan verksamheten och IS/IT-domänerna, där arkitekturen står i centrum när det gäller designprinciper, ramverk, modeller och affärsprocesser.

De samtidiga EA, i ett "as-is"-tillstånd, omfattar arkitekturen som väsentlig, dvs. uppfattad och därmed en del av ontologin, medan EA i sitt "to-be"-tillstånd inte uppfattas och därmed inte är väsentlig och en del av epistemologin. I nästa avsnitt kommer EA:s roll att belysas.

EA:s roll

Företagsarkitekturens roll förväntas bli mer betydelsefull i framtiden och då finns det en förutsättning att förstå hur denna roll bestäms.

EA:s roll anses bli allt viktigare i framtiden. EA kan i nuläget betraktas som det viktigaste ramverket för horisontell och vertikal företagsintegration (Xu, 2015). EA:s roll är att tillhandahålla logik för affärsprocesserna och den stödjande IT-infrastrukturen (Ross m.fl. 2006). Denna roll ökar behovet av att förstå affärs- och IT-perspektivet i sina respektive sammanhang och fastställa behov och smärtpunkter i en gemensam ansträngning för att utnyttja kapital och resurser på ett motiverat sätt (Luisi, 2014). Boh & Yellin (2007) menar att standardisering av IT-hantering och dess domäner är en nyckel till EA. Minoli (2008) anger EA:s roll som a) att adressera arkitekturfrågor till lämpliga arkitekturer inom verksamheten, b) att utvärdera och kommunicera värdet av de olika arkitektoniska visioner som uppfattas, c) att utveckla dessa visioner till rimliga tekniska tillvägagångssätt, och d) Att diskutera och socialisera de visioner som uppnåtts med de intressenter som berörs av den kommande implementeringen. Land, Op't et al. (2009) förespråkar EA:s styrande roll för att koppla samman strategin med programledningen genom att utvärdera perspektiven risk, projektportfölj och HR. Faircloth (2014) diskuterar EA:s vägledande roll, med fokus på affärsstrategin och färdplanen för att uppnå affärsmålet, styrningsprinciper, organisationsstrukturen och arkitekturen för affärsprocesserna. Nedan följer två citat om EA:s roll:

"Företagsarkitektur är ett instrument för att formulera ett företags framtida inriktning, samtidigt som det fungerar som en samordnings- och styrmekanism för den faktiska omvandlingen av företaget"
(Greefhorst & Proper, 2011) (p.7).

"Företagsarkitektur är en kontinuerlig metod för att beskriva de väsentliga delarna av en socioteknisk organisation, deras relationer till varandra och till omgivningen, för att förstå komplexitet och hantera förändringar."
(EARF, 2009) (p.1)

Den strategiska förmåga som tilldelats EA är avgörande för att styra verksamhetens kommande kurs med dess transformativa förmågor, och bör betraktas som en samordnare för att smidigt justera denna kurs för att uppfylla verksamhetens behov. I nästa underavsnitt behandlas EA:s ansvar.

EA:s ansvar

Enterprisearkitektur (EA) anses ha ansvar inom en organisation för att behandla de ämnen som anges nedan i syfte att upprätthålla och utveckla dessa ämnen på ett korrekt sätt.

Akenine et al (2014) definierar EA-funktionens ansvar som: Den arkitektoniska förmågan (EA-mognad); den arkitektoniska ledningen (EAM); IT-portföljhantering (IT PM); informationshantering (IM); arkitektonisk utveckling (ADM); och IT-strategi. Dessa ansvarsområden definieras som:

Hantering av företagsarkitektur (EAM)

EAM beskriver strukturen för de inblandade systemen, informations- och tekniklagren och i vilken utsträckning IS/IT-landskapet överensstämmer med organisationens strategi (Ahlemann, 2012).

IT-portföljhantering (IT PM)

IT PM tillhandahåller ramverket för att hantera IT-investeringar och efterföljande aktiviteter som utgör IT-verksamheten (Maizlish & Handler, 2005). IT PM omfattar bland annat prioriteringar, hantering av teknikens livscykel, hantering av systemförändringar och resursfördelning (Bonham, 2005). Levin & Wyzalek (2014) förstärker de förutsättningar som följer av en effektiv IT PM, när det gäller att motivera lämpliga IT-investeringsbehov och transparensen i investeringsbeslutsprocessen. Projektportföljhantering anses vara en del av IT PM (Pennypacker m.fl. 2009).

Informationshantering (IM)

IM syftar till att öka avkastningen på information, med utgångspunkt i informationsarbetarens perspektiv som omvandlar information till medel (Baan, 2013).

Förvaltning av arkitektonisk utveckling (ADM)

ADM anses vara avgörande för att arkitekturen ska motsvara organisationens aktuella behov, där arkitekturen anses balansera företagets kortsiktiga behov med ett långsiktigt värde, vilket kräver arkitektonisk styrning (The Open Group, 2011).

IT-strategi

IT-strategin syftar till att skapa en strategi för IS/IT utifrån olika affärsscenarier, med komponenter som fördelar, färdplan, budget och intressenternas perspektiv (Mohapatra & Singh, 2012).

Dessutom bör EA ta hänsyn till EA-mognaden i förhållande till verksamheten och ange referens- och målarkitekturer för den aktuella organisationen:

EA-mognad

Den arkitektoniska förmågans kapacitet är beroende av en viss teknisk, arkitektonisk och organisatorisk mognad relaterad till EA, där värdet av EA är avsett att korrelera med verksamhetens inriktning (Steenbergen van, 2011).

Referens- och målarkitektur

Målarkitekturen kännetecknar den kommande arkitekturen ("vid färdigställande") (Ahlemann, 2012) medan referensarkitekturen är en detaljerad kartläggning av vissa delar av "stadskartan" (Bernus m.fl. 2003).

Sammanfattningsvis för detta underavsnitt har EA flera ansvarsområden för att underhålla och utveckla arkitekturen, inklusive EA-mognaden och omfattningen av referens- och målarkitekturerna. Nästa avsnitt är avsett för frågan om EA bör betraktas som ett revisionsverktyg eller som en drivkraft för nya verksamheter.

EA som drivkraft för verksamheten eller som arkitektonisk brottsbekämpande myndighet?

En svår fråga är om EA ska betraktas som organisationens arkitektoniska brottsbekämpande myndighet eller om EA ska ses som en strategisk förmåga att hitta nya, framtida vägar för organisationen. Uppenbarligen finns det inget generellt svar på denna fråga, utan varje organisation har möjlighet att coacha sina medlemmar i vad de ska prioritera, vilket i sin tur till stor del beror på organisationens ledarskapsstil och på hur denna fråga kommer att utvecklas. Icke desto mindre är denna strategiska fråga viktig att ha i åtanke när lämpliga talanger som arkitekter ska tilldelas EA:s uppdrag.

Det framgångsrika företaget

En nyckel till framgång för ett företag är att metodiskt identifiera strategiska positioner i syfte att stödja och uppnå konkurrensfördelar för verksamheten (Collings & Mellahi, 2009). I enlighet med Joyce (2005) affärsframgång bygger på fyra måste: affärsstrategin; genomförandet av verksamheten; en prestationscentrerad kultur; och lämplig organisationsstruktur. De organisatoriska vägarna banade; Den begåvade, framgångsrika verksamheten fortsätter att tillhandahålla för framtida framgång baserat på tidigare segrar (Joyce & Slocum, 2012).

EA som drivkraft för verksamheten

Trapp (2014) förutser ett framtida paradigmskifte i de vanliga affärsprocessmodellerna för de flesta företag. Fischer (2014) tror att den kommande hyperuppkopplade världen kommer att förändra paradigmet för hur företagen beaktar information, från reaktiv till proaktiv, genom att samla in affärsinformation i realtid och skapa affärsvärde inom och från nätverk. Det extra affärsvärdet kan komma från externa parter till företaget genom att använda crowdfunding (Scholz, 2015). Vid det laget bör tekniken fungera som drivkraft för verksamheten, så att man kan vidta åtgärder för att tjäna pengar (Andriole, 2008). Parallellt med detta, Faden (2014) innebär att kärnverksamheten inriktas på att optimera verksamhetens resultat. Analogt med detta, Bragg (2010) styr de affärsområden som är av visst intresse till att sträva efter kostnadsminskningar. För en verksamhet i omvandling bör förändringsprojekt bidra till att hjälpa, inte hindra, affärsutvecklingen där den arkitektoniska kontrollmekanismen bör betraktas som informativ snarare än som arkitektonisk brottsbekämpning (Andriole, 2008).

EA som arkitektonisk brottsbekämpande myndighet

I syfte att minska affärsriskerna måste det organisatoriska kontrollsystemet fungera som lagstiftare och brottsbekämpande system (Lam, 2014). IS/IT betraktas i viss mån som ett område som måste styras för att uppnå stabilitet i verksamheten (Moeller, 2013). Det finns flera organisatoriska hot, till exempel informationssäkerhet (Shostack, 2014), bedrägeri (Spann, 2014), och finansiell manipulation (Wells, 2013). Arkitekturriskerna kommer att övervakas och kontrolleras genom EA:s reglerande, instruerande och informativa roll i organisationen (Greefhorst & Proper, 2011), såsom när det gäller outsourcing av informationssystem (Hirschheim m.fl. 2014).

I detta sammanhang är det viktigt att hitta en lämplig balans för tilldelningen av EA-funktionen, vars uppdrag förutses som en del av affärsstrategin. Därefter måste företaget bestämma sig för vilken eller vilka personer som ska anställas för befattningen som medlem i EA-teamet, och uttryckligen hitta rätt talanger (McDonnell m.fl. 2010) för enterprisearkitekt uppdragen.

Vid en första anblick kan dessa korta uttalanden uppfattas som obetydliga. Distinktionen kan dock få betydande konsekvenser för EA:s utveckling i den aktuella organisationen, när individens egenskaper på ett imponerande sätt skiljer sig åt i huruvida EA ska uppfattas som en revisionsfunktion eller bemannas av entreprenörer, med ett stort mål att hitta de bästa vägarna för framtida framgång. Nästa underavsnitt kommer kortfattat att lista de ramverk, verktyg och metoder som finns tillgängliga inom EA-området.

Gå till EA-verktyg

Sidhänvisningar:

Aerts, A., Goossenaerts, J. B. M., Hammer, D. K., & Wortman, J. C. (2003). Architectures in context: on the evolution of business, application software, and ICT platform architectures. Information & Management, 41, ss: 781-794.

Ahlemann, F. (2012). Strategisk hantering av företagsarkitektur: utmaningar, bästa praxis och framtida utveckling. New York: Springer.

Akenine, D., Kammerfors, E., Toftefors, J., Olsson, S.-H., Folkesson, R., Berg, C., . . . Nedstam, A. (2014). Boken om IT-arkitektur. Helsingborg: Hoi Förlag.

Andriole, S. J. (2008). Bästa praxis för hantering av affärsteknik. Boca Raton: CRC Press.

Baan, P. (2013). Enterprise information management: när information blir inspiration (Vol. 2; 2.). New York, NY: Springer.

Bente, S., Bombosch, U., & Langade, S. (2012). Samverkande företagsarkitektur: att berika EA med lean, agile och enterprise 2.0-metoder: Morgan Kaufmann.

Bernus, P., Nemes, L., & Schmidt, G. (2003). Handbok om företagsarkitektur. Berlin, Heidelberg: Springer Berlin Heidelberg.

Boh, W. F., & Yellin, D. (2007). Att använda standarder för företagsarkitektur för att hantera informationsteknik. Journal of Management Information Systems, 23(3), ss: 163-207, doi:10.2753/MIS0742-1222230307.

Bonham, S. S. (2005). Hantering av IT-projektportföljer. Boston, USA: Artech House.

Bragg, S. M. (2010). Analys av kostnadsminskningar: verktyg och strategier. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.