N\u00e4r man studerar \u00e4mnet om rollen \u00e4r rollbeskrivningen v\u00e4sentlig med fokus p\u00e5 hur den anst\u00e4lldas organisation ser p\u00e5 enterprisearkitektens position, f\u00f6rv\u00e4ntningar p\u00e5 rollen, m\u00e4tbara m\u00e5l, kartl\u00e4ggning av verktyg baserat p\u00e5 roll och ansvar.<\/p>\n\n\n\n
Det finns ingen standardiserad och allm\u00e4nt accepterad rollbeskrivning av enterprisearkitekt yrket och det finns inga r\u00e4ttsliga eller regulatoriska kriterier som definierar rollen och vilka kvalifikationer och referenser som kr\u00e4vs f\u00f6r yrket (CAEAP, 2012<\/a>). Enterprisearkitekt rollen har ett antal k\u00e4nslom\u00e4ssiga \"egenskaper\" som rollen och yrket m\u00e5ste hantera och f\u00f6rh\u00e5lla sig till (Steghuis & Proper, 2008<\/a>). Forskare inom omr\u00e5det som studerat arkitektrollen beskriver och belyser olika framtr\u00e4dande inslag i rollen. Strano & Rehmani (2007)<\/a> h\u00e4vdar att f\u00f6retagsarkitektens huvuduppgifter \u00e4r att anpassa IT-verksamheten till aff\u00e4rsstrategiska m\u00e5l genom att hantera den komplexa upps\u00e4ttningen av organisatoriska \u00f6msesidiga beroenden. Steghuis & Proper (2008)<\/a> att det \u00e4r viktigt f\u00f6r arkitektrollen att kommunicera och uppr\u00e4tth\u00e5lla en aff\u00e4rsstrategi till den operativa ledningen. F\u00f6rfattarna beskriver vidare att enterprisearkitekten \u00e4r avsedd att delta i enterprisearkitektur teamet och att hj\u00e4lpa teamkollegor i deras anstr\u00e4ngningar att utveckla teamets m\u00e5l, vilket ur en operativ synvinkel \u00e4r den prim\u00e4ra uppgiften att skapa en strategi f\u00f6r och att styra arkitekturlandskapet. Hoffman (1988)<\/a> menar att det \u00e4r absolut n\u00f6dv\u00e4ndigt att f\u00f6retagsledningen fokuserar p\u00e5 denna gemensamma strategi internt f\u00f6r att IS ska kunna planera f\u00f6r organisationens \u00f6verlevnad och framg\u00e5ng.<\/p>\n\n\n\n I enterprisearkitekt rollen ing\u00e5r att uppr\u00e4tta en f\u00e4rdplan f\u00f6r EA som ska fungera som ett v\u00e4gledande verktyg under en mognadsfas. Denna f\u00e4rdplan kommer att omfatta aff\u00e4rsprocesserna i ett nul\u00e4ge, men ocks\u00e5 det framtida scenariot (Steghuis & Proper, 2008<\/a>). Steghuis & Proper (2008)<\/a> ange att en f\u00f6retagsarkitekt huvudsakligen ska arbeta med huvudm\u00e5len effektivitet, \u00e4ndam\u00e5lsenlighet, smidighet och h\u00e5llbarhet. Strano & Rehmani (2007)<\/a> menar att rollen idag innefattar flerdimensionella organisatoriska discipliner s\u00e5som f\u00f6r\u00e4ndringsagent, kommunikat\u00f6r, ledare och chef. Enterprisearkitektens rollbeskrivning indikerar en \u00f6nskan om att h\u00e5lla sig uppdaterad med aktuell forskning, marknadsf\u00f6ring och diskussioner i \u00e4mnet, till exempel genom f\u00f6rel\u00e4sningar, tr\u00e4ning, utbildning, tidningsl\u00e4sning, n\u00e4tverkande och samarbete med andra arkitekter. I rolldeklarationen finns en \u00f6nskan om att vara delaktig i att sprida och tydligg\u00f6ra behovet av EA inom organisationen (CAEAP, 2014<\/a>). Rollens sammans\u00e4ttning och omfattning kan variera beroende p\u00e5 om den verkar inom en mindre eller en st\u00f6rre organisation (Roeleven & Broer, 2009<\/a>). Nsubuga et al (2014)<\/a> h\u00e4vdar att s\u00e4rskilt under den strategiska analysen och under utformningen av f\u00f6retagsarkitekturen spelar f\u00f6retagsarkitekten en viktig roll. IASA (2012)<\/a> h\u00e4vdar att det inte finns n\u00e5gra skarpa gr\u00e4nser mellan n\u00e4rbesl\u00e4ktade IT-arkitektroller, och de h\u00e4vdar att beroende p\u00e5 organisatoriska och personliga egenskaper flyter rollerna samman. Sushil & Stohr (2014)<\/a> h\u00e4vdar att framtidens organisationer inte bara m\u00e5ste omfatta enstaka arkitektroller och funktioner, utan att organisationerna m\u00e5ste anta flerdimensionella anv\u00e4ndare, roller och funktioner. F\u00f6retagsarkitektens roll b\u00f6r betraktas som viktigare i framtiden \u00e4n i historien (G\u00f8tze, 2013<\/a>) och rollen anses vara under st\u00e4ndig utveckling (Bredemeyer & Malan, 2004<\/a>; Wagter m.fl. 2012<\/a>). Enterprisearkitekter b\u00f6r se \u00f6ver hela organisationen f\u00f6r att hitta framtida l\u00f6sningar och m\u00f6jligheter f\u00f6rutom l\u00f6sningar att \u00e5teranv\u00e4nda, b\u00e5de n\u00e4r det g\u00e4ller tidigare, nuvarande och framtida perspektiv (Oppenheim, 2011<\/a>).<\/p>\n\n\n\n En grundl\u00e4ggande del av ett yrke \u00e4r de f\u00e4rdigheter som kr\u00e4vs f\u00f6r att kunna verka framg\u00e5ngsrikt inom yrket. Studien fokuserar dock \u00e4ven p\u00e5 hur en kontinuerlig kompetensh\u00f6jning kan g\u00f6ras f\u00f6r att kontinuerligt st\u00e4rka rollen.<\/p>\n\n\n\n Precis som det inte finns n\u00e5gon enhetlig och \u00f6verenskommen standard f\u00f6r enterprisearkitekt rollen, finns det inte heller n\u00e5gon konsekvent beskrivning av de f\u00e4rdigheter som kr\u00e4vs f\u00f6r dessa yrkesverksamma. Forskare inom omr\u00e5det som studerat kompetensen hos enterprisearkitekt yrket beskriver och belyser diversifierade framtr\u00e4dande f\u00e4rdigheter och krav. F\u00f6retagsarkitektens kompetens kan beskrivas i termer av relativt omfattande krav p\u00e5 b\u00e5de personlig och professionell niv\u00e5 (G\u00f8tze, 2013<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Arkitektens kompetens m\u00e5ste omfatta korrekta kunskaper, insikter, attityder och beteendem\u00e4ssiga f\u00e4rdigheter, och ha f\u00f6rm\u00e5gan att till\u00e4mpa dessa i sin profession som enterprisearkitekt (Wagter m.fl. 2012<\/a>). Steghuis & Proper (2008)<\/a> lyfter fram de fem fr\u00e4msta f\u00e4rdigheterna f\u00f6r enterprisearkitekten som analytiska f\u00e4rdigheter, kommunikationsf\u00e4rdigheter, f\u00f6rhandlingsf\u00e4rdigheter, abstraktionsf\u00e4rdigheter, kapacitet, k\u00e4nslighet och f\u00f6rm\u00e5ga till empati. Steghuis & Proper (2008)<\/a> k\u00e4nna igen olika k\u00e4rnkompetenser och f\u00e4rdigheter f\u00f6r en enterprisearkitekt: arkitekten b\u00f6r ha analytiska och kommunikativa f\u00e4rdigheter, d\u00e4r f\u00f6rhandlingar \u00e4r en vanlig komponent som p\u00e5verkar det dagliga arbetet, vilket kommer att kr\u00e4va k\u00e4nslighet och f\u00f6rm\u00e5ga att visa empati f\u00f6r de angr\u00e4nsande individerna. Abstraktionsf\u00f6rm\u00e5ga av komplexa artefakter \u00e4r en viktig f\u00e4rdighet, vilket inneb\u00e4r att man m\u00e5ste kunna agera som en f\u00f6r\u00e4ndringsagent. F\u00f6rfattarna beskriver att en enterprisearkitekt m\u00e5ste vara en god ledare och ha f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r mjukvaruutveckling (Steghuis & Proper, 2008<\/a>). Under tiden, Hsin-Ke & Peng-Chun (2012)<\/a> menar att kompetens \u00e4r en samling av relaterade f\u00f6rm\u00e5gor, \u00e5taganden, kunskaper och f\u00e4rdigheter som g\u00f6r det m\u00f6jligt f\u00f6r en person att agera framg\u00e5ngsrikt och effektivt i sitt yrke. Tambouris et al (2012)<\/a> ange att arkitektens kompetens b\u00f6r omfatta olika f\u00e4rdigheter och discipliner inom de aff\u00e4rsm\u00e4ssiga, tekniska, administrativa och sociala omr\u00e5dena. Wieringa et al (2009)<\/a> h\u00e4vdar att f\u00f6retagsarkitekten b\u00f6r ha en f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r komplexa situationer n\u00e4r det g\u00e4ller ansvar och reflektion. F\u00f6retagsarkitekten m\u00e5ste vara en kreativ vision\u00e4r och kunna se behovet av f\u00f6r\u00e4ndringar i verksamheten och ha f\u00f6rm\u00e5gan att anpassa sig p\u00e5 ett proaktivt s\u00e4tt (Lankhorst, 2013<\/a>). CAEAP (2014)<\/a> anger att Enterprise Arkitekten ska kunna visa integritet och diskretion inom yrket d\u00e5 yrket i m\u00e5nga fall ber\u00f6r komplexa och k\u00e4nsliga delar av verksamheten. F\u00f6retagsarkitekten m\u00e5ste ha god erfarenhet av organisationens olika aktiviteter och dess utveckling genom en kontinuerlig inl\u00e4rningsprocess. F\u00f6retagsarkitekten b\u00f6r vara en skicklig kommunikat\u00f6r och f\u00f6rhandlare (G\u00f8tze, 2013<\/a>; Ouriaghli & Nsubuga, 2012<\/a>; Wagter m.fl. 2012<\/a>) f\u00f6r att skapa f\u00f6rtroende bland de m\u00e5nga olika intressenterna samt att ha f\u00f6rm\u00e5gan att t\u00e4nka strategiskt samtidigt som man agerar taktiskt (CAEAP, 2014<\/a>). Eftersom yrket kontinuerligt arbetar med skapandet av arkitektonisk design (Nelson & Stolterman, 2012<\/a>), \u00e4r kunskap om modellering och arkitektonisk design en viktig k\u00e4rnkompetens (Potts, 2013<\/a>). CAEAP (2012)<\/a> anger att k\u00e4rnkompetensen \u00e4r f\u00f6rm\u00e5gan att p\u00e5 b\u00e5de l\u00e5ng och kort sikt uppr\u00e4tth\u00e5lla en strategisk anpassning mellan aff\u00e4rsmodellen och den operativa modellen med begr\u00e4nsning av riskerna. Wagter et al (2012)<\/a> h\u00e4vdar att f\u00e4rdigheter som att vara en kommunikat\u00f6r och f\u00f6rhandlare \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r yrket f\u00f6r att bygga f\u00f6rtroende bland de ber\u00f6rda intressenterna. S\u00e5 l\u00e4nge som rollen som enterprisearkitekt utvecklas kommer det att finnas ytterligare k\u00e4rnkompetenser som \u00e4r relevanta f\u00f6r yrkesut\u00f6varen (G\u00f8tze, 2013<\/a>). Dessutom kr\u00e4vs det f\u00f6rst\u00e5else fr\u00e5n EA f\u00f6r att arbeta inom ett organisationsklimat som k\u00e4nnetecknas av en ambidextrisk stil (Tushman & O'Reilly, 1996<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Makttemat fokuserar p\u00e5 professionens inflytande; vad det inneb\u00e4r i form av ansvarsf\u00f6rdelning, befogenheter och inflytande. Studien belyser arkitektens ansvar i form av rollens f\u00f6ruts\u00e4ttningar och tillg\u00e4ngliga resurser f\u00f6r att n\u00e5 m\u00e5len.<\/p>\n\n\n\n Enterprisearkitektens befogenheter och ansvar, b\u00e5de p\u00e5 ett lednings- och uppgiftsorienterat s\u00e4tt, \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r att kunna ut\u00f6va yrket p\u00e5 ett framg\u00e5ngsrikt s\u00e4tt. Professionen m\u00e5ste ha motsvarande makt i f\u00f6rh\u00e5llande till ansvaret och ansvaret f\u00f6r att kunna utf\u00f6ra inom professionen. F\u00f6rfattare inom den akademiska v\u00e4rlden beskriver detta ansvar p\u00e5 olika s\u00e4tt och lyfter fram olika ansvarsomr\u00e5den som de viktigaste f\u00f6r EA-yrket. Steghuis & Proper (2008)<\/a> h\u00e4vdar att det inte finns n\u00e5gon universell upps\u00e4ttning av ansvarsomr\u00e5den f\u00f6r rollen som Enterprise Architect, och Unde (2008<\/a>illustrerar ansvaret f\u00f6r att implementera organisationens vision och strategi f\u00f6r IT. I detta ansvar ing\u00e5r att definiera standarder och riktlinjer samt att utforma en styrmekanism f\u00f6r att anpassa implementeringen till de \u00f6verenskomna standarderna och riktlinjerna.<\/p>\n\n\n\n Steghuis & Proper (2008)<\/a> beskriva EA-ansvaret n\u00e4r det g\u00e4ller att skapa, till\u00e4mpa och underh\u00e5lla EA. Strano & Rehmani (2007)<\/a> h\u00e4vdar att eftersom f\u00f6retagsarkitekten blir en allt viktigare akt\u00f6r i f\u00f6retagsledningen, \u00f6kar dess ansvarsomr\u00e5den p\u00e5 samma s\u00e4tt och nya ansvarsomr\u00e5den uppst\u00e5r inom detta yrke.<\/p>\n\n\n\n Flera tekniska innovationer \u00e4ger idag rum utanf\u00f6r den centraliserade IT-styrningen, d\u00e4r det finns bevis f\u00f6r att denna utveckling st\u00f6ds av organisationens egenmakt (Smith, 2013<\/a>) d\u00e4r denna befogenhet att fatta beslut kan p\u00e5verka organisationen, dess inriktning och aktiviteter (Pessi, 2009<\/a>). McPhee (2014)<\/a> s\u00e4ger att empowerment uppn\u00e5s genom att bygga upp f\u00f6rtroende och beskriver att empowerment \u00e4r centralt f\u00f6r att frig\u00f6ra den verkliga potentialen hos medarbetare och individer. G\u00f8tze (2011)<\/a> betonar vikten av att ha tillg\u00e4ngliga resurser att f\u00f6rfoga \u00f6ver och styra, f\u00f6r att uppn\u00e5 de f\u00f6rv\u00e4ntade resultaten i EA-uppdraget. I detta ansvar ing\u00e5r att definiera standarder och riktlinjer och att utforma en styrmekanism f\u00f6r att anpassa implementeringen till de \u00f6verenskomna standarderna och riktlinjerna. Ofta \u00e4r denna resursfr\u00e5ga en anledning till att organisationens EA-initiativ inte blir framg\u00e5ngsrikt (G\u00f8tze, 2011<\/a>).<\/p>\n\n\n\n I det h\u00e4r avsnittet behandlas arkitektens f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt till reaktivitet och proaktivitet. Ett f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt kan vara b\u00e5de reaktivt och proaktivt och ge innovativ kraft eller vara mer av en revisionsorienterad struktur.<\/p>\n\n\n\n Flexibiliteten i en organisationsstrategi anses vara b\u00e5de proaktiv och reaktiv (Zhigang m.fl. 2012<\/a>) d\u00e4r tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4ttet h\u00e4rleds fr\u00e5n l\u00f6ptiden f\u00f6r EA (Bente m.fl. 2012<\/a>). Akenine et al (2014)<\/a> avgr\u00e4nsar proaktivitet i samband med EA p\u00e5 samma s\u00e4tt som en del av mognaden, d\u00e4r faserna rankas som omedvetna, medvetna, reaktiva, proaktiva, kontrollerade och effektiva. Att omvandla en organisation fr\u00e5n att agera reaktivt till en proaktiv mentalitet kommer att vara en process av organisatorisk medvetenhet som ger Rishi (2012)<\/a>, som kan involvera de personer som ber\u00f6rs av den nya metoden (McGonagle & Vella, 2012<\/a>). En proaktiv organisationsstrategi inneb\u00e4r ett tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt f\u00f6r att \u00f6ka flexibiliteten att reagera p\u00e5 marknadsf\u00f6r\u00e4ndringar, vilket \u00e4r en av organisationens k\u00e4rnkompetenser (Bloomberg & Schmelzer, 2013<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Rollen som enterprisearkitekt kommer troligen att kr\u00e4va flera uppdrag. Bakker & Leiter (2010)<\/a> har funnit tre aspekter som avg\u00f6r arbetsengagemanget: energi, h\u00e4ngivenhet och absorption. Bortsett fr\u00e5n arbetsengagemang, Sonnentag (2003)<\/a> har noterat att \u00e5terh\u00e4mtning \u00e4r viktigt f\u00f6r att uppn\u00e5 ett proaktivt beteende p\u00e5 jobbet. Armstrong (2014)<\/a> anser att organisationsmedlemmar som p\u00e5verkas av tvetydighet och turbulens kan reagera reaktivt p\u00e5 uppdrag som omedelbara \u00e5tg\u00e4rder ist\u00e4llet f\u00f6r att agera proaktivt f\u00f6r att f\u00f6rhindra problem som kan uppst\u00e5. Grant & Ashford (2008)<\/a> best\u00e4mma proaktivitet p\u00e5 jobbet i samband med in-rollen eller extra-rollen. Beteendet i rollen avgr\u00e4nsar vad som f\u00f6rv\u00e4ntas av rollen, medan extra-rollen avg\u00f6r individens m\u00f6jlighet att st\u00e4rka sin roll genom att f\u00f6rst\u00e4rka en organisatorisk position. Den organisatoriska ledningsstilen i kommunikationen med organisationsmedlemmarna, sammanfattad som \"kontorspolitik\", kan p\u00e5verka s\u00e4ttet att agera proaktivt eller reaktivt p\u00e5 s\u00e4rskilda uppdrag (Kakabadse, 1984<\/a>). Relaterat till kontorspolitiken \u00e4r den karri\u00e4r som handlar om makten f\u00f6r en viss medlem av organisationen, d\u00e4r Kammeyer-Mueller & Wanberg (2003)<\/a> har unders\u00f6kt sambandet mellan proaktivitet och arbetsanpassning medan Crant & Bateman (2000)<\/a> har studerat ledarskapets p\u00e5verkan p\u00e5 proaktivitet. Om ledarskapet visar brist p\u00e5 proaktivitet kan f\u00f6ljarna agera reaktivt (Sinclair & Collins, 1992<\/a>). F\u00f6r mycket reaktiva svar p\u00e5 uppkomna problem kan orsaka en stressig milj\u00f6, medan proaktivitet kan minska stressen enligt Rishi (2012)<\/a>. Frese et al (1996)<\/a> beskriver ett proaktivt beteende som en sj\u00e4lvstartande handling f\u00f6r att uppn\u00e5 organisationens vision och uppdrag, vilket uttrycker initiativkraft. En h\u00f6g arbetsbelastning kan fungera som en drivkraft f\u00f6r proaktivitet, \u00e4ven om arbetsengagemang inte \u00e4r vanligt f\u00f6rekommande (Eyre, 2012<\/a>). Ak\u0131n's (2014<\/a>) forskning visar att \u00f6kad sj\u00e4lvmedk\u00e4nsla \u00e4r en f\u00f6ruts\u00e4ttning f\u00f6r att kunna agera proaktivt. Siedel & Haapio (2011)<\/a> menar att proaktivitet kan p\u00e5verkas av tv\u00e5 organisatoriska insatser: fr\u00e4mjande genom att fr\u00e4mja en l\u00e4mplig \u00e5tg\u00e4rd och f\u00f6rebyggande genom att f\u00f6rhindra det som \u00e4r ol\u00e4mpligt. Proaktivitet \u00e4r en beredskap f\u00f6r planerade och oplanerade f\u00f6r\u00e4ndringar i milj\u00f6n samtidigt som man beaktar de tillg\u00e4ngliga l\u00f6sningarnas utvecklingsbarhet, kraft och elasticitet (Dencker & Fasth, 2009<\/a>). I en utv\u00e4rdering av de m\u00f6jliga l\u00f6sningar som ska utvecklas kan scenariohantering vara en vice insats f\u00f6r att uppn\u00e5 ett proaktivt beteende till f\u00f6rm\u00e5n f\u00f6r ett reaktivt, enligt Desouza (2005)<\/a>. Dikkers m.fl. (2010)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar ledningens ansvar f\u00f6r att fr\u00e4mja organisationen p\u00e5 ett proaktivt s\u00e4tt i motsats till det reaktiva. Trots detta kan en beg\u00e4ran fr\u00e5n ledningen om ett proaktivt beteende d\u00f6lja en delegering (Sinclair & Collins, 1992<\/a>). Tichy (1982)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar en demokratisering av arbetsplatsen som p\u00e5verkar den organisatoriska ledningen d\u00e4r det finns ett behov av att anta en mer proaktiv roll i sitt ledarskap. Trots detta m\u00e5ste tidsfristerna och tiden f\u00f6r att utf\u00f6ra ett uppdrag synkroniseras mellan de inblandade akt\u00f6rerna f\u00f6r att f\u00e5 en tidsm\u00e4ssig dynamik i renderingen Weiner et al (2012)<\/a> (p.326).<\/p>\n\n\n\n G\u00f8tze (2012)<\/a> menar att enterprisearkitekten b\u00f6r fokusera p\u00e5 att hitta problem till f\u00f6rm\u00e5n f\u00f6r probleml\u00f6sning, f\u00f6r att bli mer proaktiv i sin roll. F\u00f6retagsarkitektens yrke \u00e4r t\u00e4nkt att proaktivt fr\u00e4mja arkitektonisk utveckling (Ouriaghli & Nsubuga, 2012<\/a>). I enlighet med Bredemeyer (2002)<\/a>Den framg\u00e5ngsrike enterprisearkitekten s\u00f6ker proaktivt efter ett n\u00e4tverk av relationer d\u00e4r incitamentet f\u00f6r samarbete \u00e4r att hitta ett gemensamt m\u00e5l och genom partnerskap arbeta f\u00f6r att f\u00f6rverkliga dessa m\u00e5l (Bahrami & Evans, 2010<\/a>). Detta \u00f6msesidiga m\u00e5l kommer att leda till proaktiva f\u00f6retagsomvandlingar d\u00e4r den dynamiska kapaciteten utvecklas (Abraham m.fl. 2012<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Professionens orientering i termer av att vara mer eller mindre n\u00e4ra verksamheten eller IS\/IT-arenan kategoriseras som ett av de prim\u00e4ra fokusen i denna studie. Balansen mellan dessa tv\u00e5 organisatoriskt skilda omr\u00e5den och samspelet mellan dem f\u00f6r att skapa en gynnsam position f\u00f6r enterprisearkitekten.<\/p>\n\n\n\n F\u00f6retagsarkitektens huvudsakliga fokus \u00e4r att verka i en balans mellan aff\u00e4rsverksamheten och IS\/IT-dom\u00e4nen f\u00f6r att uppn\u00e5 en arkitektonisk harmoni (Magoulas & Pessi, 1998<\/a>). Aerts m.fl. (2003<\/a>) har funnit att det organisatoriska f\u00f6retaget kan urskiljas som antingen IT- eller aff\u00e4rsinriktat sett ur ett arkitekturperspektiv. Perks & Beveridge (2004)<\/a> anser att f\u00f6retagets IT-arkitektur \u00e4r i fokus, medan f\u00f6retagsarkitekturen enligt Berg, van den & Steenbergen, van (2006<\/a>), och Whittle & Myrick's (2005<\/a>) beskrivning av Enterprise Business Architecture, har en f\u00f6rk\u00e4rlek f\u00f6r aff\u00e4rsomr\u00e5det. Berg, van den & Vliet, van (2014<\/a>) f\u00f6resl\u00e5r enterprisearkitekten att \"f\u00f6lja pengarna\" i ett f\u00f6rs\u00f6k att underl\u00e4tta mer effektiva och h\u00e5llbara beslut f\u00f6r att s\u00f6ka anpassning till den organisatoriska ledningen. Dent (2009)<\/a> har den regulatoriska omfattningen, d\u00e4r fokus f\u00f6r enterprisearkitekten \u00e4r att vara medveten om den regulatoriska minf\u00e4ltet. P\u00e5 ett liknande s\u00e4tt har Land, Op't et al (2009<\/a>) f\u00f6rst\u00e5 enterprisearkitekt kunskaperna f\u00f6r att minska aff\u00e4rsriskerna.<\/p>\n\n\n\n Strategisk inriktning: Den strategiska inriktningsmodellen har sitt ursprung i ett MIT-forskningsprogram d\u00e4r Henderson & Venkatraman (1999)<\/a> definierar alignment som samst\u00e4mmighet mellan dimensionerna funktionell integration och strategisk anpassning. Reich & Benbasat (2000)<\/a> betonar den sociala dimensionen i en god relation mellan cheferna inom IT- och aff\u00e4rsomr\u00e5dena, vilket inkluderar den raka kopplingen mellan aff\u00e4rs- och IT-planeringens prestationer. F\u00f6rutom denna sociala process av orientering \u00e4r alignment en f\u00f6rm\u00e5ga i sig (Beimborn m.fl. 2007<\/a>), som till en betydande del kommer att omfatta en designutveckling (Benbya & McKelvey, 2006<\/a>). Magoulas et al (2012)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar att anpassning sker i olika perspektiv s\u00e5som det sociostrukturella, infologiska, funktionella, sociokulturella och som anpassning av sammanhanget i sig. \u00c4ven om alignment anses vara IT som ska samordnas med aff\u00e4rsstrategin, finns det bevis f\u00f6r en framtid med motsatt utveckling, definierad som omv\u00e4nd alignment (Sauer & Willcocks, 2004<\/a>). Chan & Reich (2007)<\/a> har ifr\u00e5gasatt anpassningen eftersom anpassningen inte ger n\u00e5got sluttillst\u00e5nd. Pereira & Sousa (2005)<\/a> definierar alignment som den uppm\u00e4tta samst\u00e4mmighetsniv\u00e5n som IS\/IT kommer att bidra med till verksamheten, \u00f6vervakad som en aff\u00e4rsm\u00e4ssig n\u00f6dv\u00e4ndighet. Identifierade konflikter i anpassningen har identifierats, t.ex. den obest\u00e4mda organisatoriska funktionsmodellen och v\u00e4rdemodellen (Soetekouw, 2010<\/a>), anpassningsf\u00e4llan (Shpilberg et al. 2007<\/a>), kan anpassningens milj\u00f6sammanhang framst\u00e5 som diffust (Chan, 2002<\/a>), och of\u00f6rm\u00e5gan att anpassa sig till sociala f\u00f6r\u00e4ndringar (Atkinson m.fl. 2003<\/a>). I den moderna organisationen har Land, Op't et al. (2009<\/a>) ser verksamheten och IT som en sammansm\u00e4ltning.<\/p>\n\n\n\n Burton (2010)<\/a> beskriver IT-ledningens fr\u00e4msta kamp i den moderna verksamheten som fr\u00e5gor som r\u00f6r f\u00f6rtroende och medvetenhet bland ber\u00f6rda intressenter. Aff\u00e4rsomr\u00e5det har f\u00f6rv\u00e4ntningar p\u00e5 att EA \u00e4r l\u00f6sningen p\u00e5 nuvarande problem, medan det finns en vag \u00f6verenskommelse om problemet eller hur l\u00f6sningen ska konceptualiseras (Burton, 2010<\/a>). D\u00e4remot anser aff\u00e4rsomr\u00e5det att IT-omr\u00e5det \u00e4r svagt n\u00e4r det g\u00e4ller att leverera f\u00f6rdelar till verksamheten som Brynjolfsson (1993)<\/a> kallas produktivitetsparadoxen. Trots att EA betraktas som en k\u00e4rnkompetens inom aff\u00e4rsverksamheten \u00e4r balansen mellan IT- och aff\u00e4rsdom\u00e4nen s\u00e4llsynt, f\u00f6respr\u00e5kar Bredemeyer & Malan (2004)<\/a>. Kostnadsnedsk\u00e4rningarna inom IKT-omr\u00e5det har i tysthet p\u00e5g\u00e5tt i \u00e5ratal, vilket oundvikligen p\u00e5verkar denna balans, inflikar Harris (2004)<\/a>. Bytheway (2014)<\/a> st\u00f6der id\u00e9n om investeringar i information och teknik i syfte att integrera aff\u00e4rs- och IT-omr\u00e5dena i en samarbetsorganisation d\u00e4r tekniken \u00e4r allest\u00e4des n\u00e4rvarande, vilket \u00e4r en f\u00f6ruts\u00e4ttning f\u00f6r den kommande globaliseringen av verksamheten.<\/p>\n\n\n\n Om en organisation \u00e4r uppdelad i en aff\u00e4rs- och en IT-dom\u00e4n, finns det en f\u00f6rv\u00e4ntan p\u00e5 att varje dom\u00e4n ocks\u00e5 ska behandlas som en separat dom\u00e4n (Potts, 2008<\/a>). Kotusev et al (2015)<\/a> understryka behovet av att EA samordnar anpassningen mellan de tv\u00e5: \"F\u00f6retagsarkitektur \u00e4r en beskrivning av ett f\u00f6retag ur ett integrerat aff\u00e4rs- och IT-perspektiv\"<\/em> (p.1). Ross (2006)<\/a> h\u00e4vdar att IT-assimilering av aff\u00e4rsomr\u00e5det kan betraktas som en mognadsindikator f\u00f6r organisationen. Denna r\u00f6relse har redan p\u00e5b\u00f6rjats i vissa organisationer, som har betraktat och anammat information och teknik som k\u00e4rnan i framtida aff\u00e4rsframg\u00e5ngar och som en f\u00f6ruts\u00e4ttning f\u00f6r organisationens \u00f6verlevnad (Steiber, 2014<\/a>). Meyers (2012)<\/a> Slutsatsen \u00e4r att de flesta organisationer inte har r\u00e5d att anst\u00e4lla ett antal enterprisearkitekter. \u00c4ven om en enda enterprisearkitekt kan ge organisationen f\u00f6rdelar, kr\u00e4vs det \u00e4nd\u00e5 en kritisk massa av arkitekter i EA-teamet f\u00f6r att uppn\u00e5 effektivitet enligt Short & Burke (2010)<\/a>. I ljuset av detta, Luftman (2000)<\/a> Bestrida medvetenheten om mognadsniv\u00e5erna f\u00f6r de inblandade dom\u00e4nerna f\u00f6r att uppn\u00e5 effektivitet. Anpassningsprocessen kommer att underl\u00e4ttas av ett gemensamt och delat spr\u00e5k bland de ber\u00f6rda intressenterna, i huvudsak f\u00f6r att sk\u00e4rpa anpassningsprocessen (Sidorova & Kappelman, 2011<\/a>). Olika intressentgrupper kan s\u00e5ledes beg\u00e4ra antingen resultat fr\u00e5n (Fox & Kemp, 2009<\/a>) eller v\u00e4gledning fr\u00e5n arkitektur (O'Donovan, 2011<\/a>). F\u00f6r att skapa en balanserad och kostnadseffektiv syn p\u00e5 dessa utmaningar \u00e4r k\u00e4nslan av \"vi\" avg\u00f6rande f\u00f6r en framg\u00e5ngsrik anpassning (Sanker, 2012<\/a>).<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Sidh\u00e4nvisningar:<\/strong><\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n Abraham, R., Aier, S., & Winter, R. (2012). EAM i tv\u00e5 hastigheter - ett perspektiv med dynamiska f\u00f6rm\u00e5gor Trender inom Enterprise Architecture Forskning och praktikdriven forskning om Enterprise Transformation<\/em> (Vol. 131, ss. 111-128). Berlin, Heidelberg: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n Aerts, A., Goossenaerts, J. B. M., Hammer, D. K., & Wortman, J. C. (2003). Architectures in context: on the evolution of business, application software, and ICT platform architectures. Information & Management, 41<\/em>, ss: 781-794.<\/a><\/p>\n\n\n\n Akenine, D., Kammerfors, E., Toftefors, J., Olsson, S.-H., Folkesson, R., Berg, C., . . . Nedstam, A. (2014). Boken om IT-arkitektur<\/em>. Helsingborg: Hoi F\u00f6rlag.<\/a><\/p>\n\n\n\n Ak\u0131n, U. (2014). Sj\u00e4lvmedk\u00e4nsla som en prediktor f\u00f6r proaktivitet. Internationell online-tidskrift f\u00f6r utbildningsvetenskap, 6<\/em>, ss: 103-111.<\/a><\/p>\n\n\n\n Armstrong, M. (2014). Hur man blir en \u00e4nnu b\u00e4ttre chef: en komplett A-Z av bepr\u00f6vade tekniker och viktiga f\u00e4rdigheter, nionde upplagan<\/em>. London; Philadelphia: Kogan Page.<\/a><\/p>\n\n\n\n Atkinson, C. J., Avison, D. E., & Wilson, D. (2003). Arkitektoniska bilder av utveckling av datorbaserade informationssystem. Informations- och mjukvaruteknik, 45<\/em>(5), ss: 289-291, doi:10.1016\/S0950-5849(02)00214-8.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bahrami, H., & Evans, S. (2010). Superflexibilitet f\u00f6r kunskapsf\u00f6retag: En verktygsl\u00e5da f\u00f6r dynamisk anpassning (2:a upplagan)<\/em>. Berlin, Heidelberg: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bakker, A. B., & Leiter, M. P. (2010). Arbetsengagemang: en handbok med grundl\u00e4ggande teori och forskning<\/em>. New York: Psychology Press.<\/a><\/p>\n\n\n\n Beimborn, D., Franke, J., Wagner, H.-T., & Weitzel, T. (2007). The Impact of Operational Alignment on IT Flexibility - Empiriska bevis fr\u00e5n en unders\u00f6kning i den tyska banksektorn. Association for Information Systems AIS Electronic Library (AISeL)AMCIS 2007 Proceedings Americas Conference on Information systems (AMCIS)<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n Benbya, H., & McKelvey, B. (2006). Att anv\u00e4nda coevolution\u00e4ra teorier och komplexitetsteorier f\u00f6r att f\u00f6rb\u00e4ttra IS-anpassning: en flerniv\u00e5strategi. Tidskrift f\u00f6r informationsteknik, 21<\/em>(4), ss: 284-298, doi:10.1057\/palgrave.jit.2000080.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bente, S., Bombosch, U., & Langade, S. (2012). Samverkande f\u00f6retagsarkitektur: att berika EA med lean, agile och enterprise 2.0-metoder<\/em>: Morgan Kaufmann.<\/a><\/p>\n\n\n\n Berg van den, M., & Steenbergen van, M. (2006). Att bygga upp en praxis f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur: verktyg, tips, b\u00e4sta praxis, f\u00e4rdiga insikter<\/em>. Dordrecht: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n Berg van den, M., & Vliet van, H. (2014). F\u00f6retagsarkitekter b\u00f6r f\u00f6lja pengarna.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 IEEE 16th Conference on Business Informatics.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bloomberg, J., & Schmelzer, R. (2013). F\u00f6retaget som komplext system Den agila arkitekturrevolutionen<\/em>: John Wiley & Sons, Inc.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bredemeyer, D. (2002). Vad som kr\u00e4vs f\u00f6r att vara bra i rollen som Enterprise Architect<\/em>. Dokumentet presenterat p\u00e5 Enterprise Architecture Conference, oktober 2002.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bredemeyer, D., & Malan, R. (2004). Vad som kr\u00e4vs f\u00f6r att bli en bra Enterprise Architect. F\u00f6retagsarkitektur 7(8). Cutter-konsortiets verkst\u00e4llande rapport<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n Brynjolfsson, E. (1993). Informationsteknikens produktivitetsparadox (Vol. 36, s. 67-77). New York, USA: Association for Computing Machinery.<\/a><\/p>\n\n\n\n Burton, B. (2010). Resultat fr\u00e5n seminarium om f\u00f6retagsarkitektur: De st\u00f6rsta EA-utmaningarna.<\/em> Gartner Group.<\/a><\/p>\n\n\n\n Bytheway, A. (2014). Att investera i information: Kunskapsbasen f\u00f6r informationshantering<\/em>. Cham: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n CAEAP. (2012). Enterprisearkitektur: En guide f\u00f6r professionell praxis.<\/em> Center for the Advancement of the Enterprise Architecture Profession.<\/a><\/p>\n\n\n\n CAEAP. (2014). Doktrin f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur.<\/em> Center for the Advancement of the Enterprise Architecture Profession.<\/a><\/p>\n\n\n\n Chan, Y. E. (2002). Varf\u00f6r har vi inte bem\u00e4strat alignment? Betydelsen av den informella organisationsstrukturen. MIS Quarterly Executive Vol. 1 No. 2.<\/em>, ss: 97-112.<\/a><\/p>\n\n\n\n Chan, Y. E., & Reich, B. H. (2007). IT-inriktning: vad har vi l\u00e4rt oss? Tidskrift f\u00f6r informationsteknik, 22<\/em>(4), ss: 297-315, doi:10.1057\/palgrave.jit.2000109.<\/a><\/p>\n\n\n\n Crant, J. M., & Bateman, T. S. (2000). Karismatiskt ledarskap sett fr\u00e5n ovan: Effekten av proaktiv personlighet. Journal of Organizational Behavior, 21<\/em>(1), ss: 63-75, doi:10.1002\/(SICI)1099-1379(200002)21:13.0.CO;2-J.<\/a><\/p>\n\n\n\n Dencker, K., & Fasth, \u00c5. (2009). En modell f\u00f6r bed\u00f6mning av proaktivitetspotentialen i tekniska resurser.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 6th International Conference on Digital Enterprise Technology, Hong Kong.<\/a><\/p>\n\n\n\n Dent, G. W. J. (2009). Aff\u00e4rsjurister som f\u00f6retagsarkitekter. Aff\u00e4rsjurist, 64<\/em>(2), ss: 279-328.<\/a><\/p>\n\n\n\n Desouza, K. C. (2005). Scenariohantering fr\u00e5n reaktivitet till proaktivitet. IT-professionell, 7<\/em>(5), ss: 42-48, doi:10.1109\/MITP.2005.123.<\/a><\/p>\n\n\n\n Dikkers, J. S. E., Vinkenburg, C. J., Lange, A. H. d., Jansen, P. G. W., & Kooij, T. A. M. (2010). Proaktivitet, jobbegenskaper och engagemang: en longitudinell studie. Karri\u00e4rutveckling International, 15<\/em>(1), ss: 59-77.<\/a><\/p>\n\n\n\n Eyre, E. (2012). Proaktivitet kontra lojalitet.<\/em> Ely: Fenman Limited.<\/a><\/p>\n\n\n\n Fox, M., & Kemp, M. (2009). Interaktiv arkitektur<\/em>. New York: Princeton Architectural Press.<\/a><\/p>\n\n\n\n Frese, M., Kring, W., Soose, A., & Zempel, J. (1996). Personliga initiativ p\u00e5 jobbet: Skillnader mellan \u00d6st- och V\u00e4sttyskland. The Academy of Management Journal, 39<\/em>(1), ss: 37-63.<\/a><\/p>\n\n\n\n Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). Dynamiken i proaktivitet p\u00e5 jobbet. Forskning inom organisatoriskt beteende, 28<\/em>, ss: 3-34, doi:10.1016\/j.riob.2008.04.002.<\/a><\/p>\n\n\n\n G\u00f8tze, J. (2011). Journal of Enterprice Architecture, februari 2011, volym 7, nummer 1.<\/em><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n G\u00f8tze, J. (2012). Journal of Enterprise Architecture, maj 2012, volym 8, nummer 2.<\/em><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n G\u00f8tze, J. (2013). F\u00f6retagsarkitektens f\u00f6r\u00e4ndrade roll.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 Proceedings - IEEE International Enterprise Distributed Object Computing Workshop, EDOC.<\/a><\/p>\n\n\n\n Harris, R. L. (2004). IT-kostnadsbesparingar: Trender i skyttegravarna. Business Communications Review, 34<\/em>(1), ss: 47-49.<\/a><\/p>\n\n\n\n Henderson, J. C., & Venkatraman, H. (1999). Strategisk anpassning: Utnyttja informationsteknik f\u00f6r att f\u00f6r\u00e4ndra organisationer. IBM Systems Journal, 38<\/em>(2\/3), ss: 472-484, doi:10.1147\/SJ.1999.5387096.<\/a><\/p>\n\n\n\n Hoffman, T. (1988). Strategi f\u00f6r f\u00f6retags informationssystem. Informationssystem i praktik och teori. IFIP 1998<\/em>, ss: 28-36.<\/a><\/p>\n\n\n\n Hsin-Ke, L., & Peng-Chun, L. (2012, 22-24 juni 2012). En studie av kompetensen hos f\u00f6retagsarkitekter inom h\u00f6gre utbildning.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 Software Engineering and Service Science (ICSESS).<\/a><\/p>\n\n\n\n IASA. (2012). IT-relaterade arkitektroller i Sverige. <\/a>http:\/\/www.iasa.se\/wp-content\/uploads\/2012\/05\/IASA-Arkitektroller-2012.pdf<\/a><\/p>\n\n\n\n Kakabadse, A. (1984). Ledningens politik<\/em>. Aldershot: Gower.<\/a><\/p>\n\n\n\n Kammeyer-Mueller, J. D., & Wanberg, C. R. (2003). Unwrapping the Organizational Entry Process: Disentangling Multiple Antecedents and Their Pathways to Adjustment. Tidskrift f\u00f6r till\u00e4mpad psykologi, 88<\/em>(5), ss: 779-794, doi:10.1037\/0021-9010.88.5.779.<\/a><\/p>\n\n\n\n Kotusev, S., Singh, M., & Storey, I. (2015). Konsolidering av forskning om hantering av f\u00f6retagsarkitektur<\/em>. Dokumentet presenterat p\u00e5 2015 48th Hawaii International Conference on System Sciences.<\/a><\/p>\n\n\n\n Land Op 't, M., Proper, E., Waage, M., Cloo, J., & Steghuis, C. (2009). F\u00f6retagsarkitektur: skapa v\u00e4rde genom informerad styrning<\/em>. Berlin: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n Lankhorst, M. (2013). Enterprise Architecture p\u00e5 jobbet<\/em>. DE: Springer Verlag.<\/a><\/p>\n\n\n\n Luftman, J. (2000). Bed\u00f6mning av mognadsgrad f\u00f6r anpassning mellan f\u00f6retag och IT. Communications of the Association for Information Systems, 4<\/em>(14), ss: 1-51.<\/a><\/p>\n\n\n\n Magoulas, T., Hadzic, A., Saarikko, T., & Pessi, K. (2012). Anpassning i f\u00f6retagsarkitektur: Unders\u00f6kning av aspekterna av anpassning i arkitektoniska tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt. Den elektroniska tidskriften Information Systems Evaluation, volym 15<\/em>(Utg\u00e5va 1), ss: 88-105.<\/a><\/p>\n\n\n\n Magoulas, T., & Pessi, K. (1998). Strategisk IT-hantering.<\/em> G\u00f6teborgs Universitet, G\u00f6teborg.<\/a><\/p>\n\n\n\n McGonagle, J. J., & Vella, C. M. (2012). Proaktiv intelligens: Den framg\u00e5ngsrika chefens guide till intelligens<\/em>: Springer Verlag London Limited.<\/a><\/p>\n\n\n\n McPhee, J. E. (2014). Mastering Strategic Risk: Framework for Leading and Transforming Organizations (2:a upplagan)<\/em>. Somerset, NJ, USA: Wiley.<\/a><\/p>\n\n\n\n Meyers, M. P. (2012). Den sparsamma f\u00f6retagsarkitekten. Tidskrift f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur<\/em>, ss: 48-56.<\/a><\/p>\n\n\n\n Nelson, H. G., & Stolterman, E. (2012). The design way: avsiktlig f\u00f6r\u00e4ndring i en of\u00f6ruts\u00e4gbar v\u00e4rld<\/em>. Cambridge, Massachusetts: MIT Press.<\/a><\/p>\n\n\n\n Nsubuga, W. M., Magoulas, T., & Pessi, K. (2014). F\u00f6rst\u00e5else av f\u00f6retagsarkitektens roll i ett proaktivt f\u00f6retagsutvecklingssammanhang.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 8th European Conference on IS Management and Evaluation: ECIME2014.<\/a><\/p>\n\n\n\n O'Donovan, G. (2011). Solvens II: kommunikation med intressenter och f\u00f6r\u00e4ndring<\/em>. Burlington, Vt: Gower.<\/a><\/p>\n\n\n\n Oppenheim, B. W. (2011). Lean m\u00f6jligg\u00f6rare f\u00f6r systemteknik Lean f\u00f6r systemteknik med Lean Enablers f\u00f6r systemteknik<\/em> (ss. 64-246): John Wiley & Sons, Inc.<\/a><\/p>\n\n\n\n Ouriaghli, A., & Nsubuga, W. M. (2012). F\u00f6retagsarkitektens roller i ett proaktivt f\u00f6retagsutvecklingssammanhang.<\/a><\/p>\n\n\n\n Pereira, C., & Sousa, P. (2005, 2005). F\u00f6retagsarkitektur: aff\u00e4rs- och IT-anpassning.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5.<\/a><\/p>\n\n\n\n Perks, C., & Beveridge, T. (2004). Guide till f\u00f6retagets IT-arkitektur<\/em>. New York: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n Pessi, K. (2009). IT Management<\/em>: G\u00f6teborgs universitet \/ Chalmers tekniska h\u00f6gskola.<\/a><\/p>\n\n\n\n Potts, C. (2008). FruITion: att skapa den ultimata f\u00f6retagsstrategin f\u00f6r informationsteknik<\/em>: Technics Publications.<\/a><\/p>\n\n\n\n Potts, C. (2013). Enterprise Architecture: en modig satsning. Journal of Enterprise Architecture, 9<\/em>(3), ss: 1-6.<\/a><\/p>\n\n\n\n Reich, B. H., & Benbasat, I. (2000). Faktorer som p\u00e5verkar den sociala dimensionen av anpassningen mellan aff\u00e4rs- och informationsteknologim\u00e5l. MIS Quarterly, 24<\/em>(1), ss: 81-113.<\/a><\/p>\n\n\n\n Rishi, K. (2012). Reaktiv kontra proaktiv. Utbildningsjournal<\/em>, ss: 42-45.<\/a><\/p>\n\n\n\n Roeleven, S., & Broer, J. (2009). Varf\u00f6r tv\u00e5 tredjedelar av Enterprise Architecture-projekten misslyckas.<\/em> Saarbr\u00fccken, Tyskland: IDS Scheer AG.<\/a><\/p>\n\n\n\n Ross, J. W. (2006). F\u00f6retagsarkitektur: Att f\u00e5 ut aff\u00e4rsnytta av IT.<\/em> MIT Sloan CISR WP 359.<\/a><\/p>\n\n\n\n Sanker, D. (2012). Samarbeta: konsten att g\u00f6ra vi<\/em>. San Francisco, Kalifornien: Jossey-Bass.<\/a><\/p>\n\n\n\n Sauer, C., & Willcocks, L. (2004, 2004). Strategic alignment revisited: koppling mellan organisationsarkitektur och IT-infrastruktur.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5.<\/a><\/p>\n\n\n\n Short, J., & Burke, B. (2010). Best\u00e4mma r\u00e4tt storlek f\u00f6r ditt Enterprise Architecture Team.<\/em> Gartner Group.<\/a><\/p>\n\n\n\n Shpilberg, D., Berez, S., Puryear, R., & Shah, S. (2007). Att undvika anpassningsf\u00e4llan inom informationsteknik. MIT Sloan Management Review, Vol. 49. No. 1.<\/em>, ss: 51-58.<\/a><\/p>\n\n\n\n Sidorova, A., & Kappelman, L. A. (2011). B\u00e4ttre aff\u00e4rs-IT-anpassning genom f\u00f6retagsarkitektur: Ett akt\u00f6r-n\u00e4tverksteoretiskt perspektiv. Tidskrift f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur<\/em>, ss: 39-47.<\/a><\/p>\n\n\n\n Siedel, G., & Haapio, H. (2011). Proaktiv juridik f\u00f6r chefer: en dold k\u00e4lla till konkurrensf\u00f6rdelar<\/em>. Farnham: Gower.<\/a><\/p>\n\n\n\n Sinclair, J., & Collins, D. (1992). Nya f\u00e4rdigheter f\u00f6r arbetare. Leadership & Organization Development Journal, 13<\/em>(3), ss: 2-32.<\/a><\/p>\n\n\n\nKompetens<\/h2>\n\n\n\n
Kraften<\/h2>\n\n\n\n
Stilen i sk\u00e5despeleriet<\/h2>\n\n\n\n
Huvudfokus<\/h2>\n\n\n\n
\n\n\n\n