{"id":129,"date":"2025-08-18T13:55:02","date_gmt":"2025-08-18T11:55:02","guid":{"rendered":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/?page_id=129"},"modified":"2025-09-23T08:58:56","modified_gmt":"2025-09-23T06:58:56","slug":"paper-2-foretagsarkitektyrket-en-empirisk-studie","status":"publish","type":"page","link":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/start\/academical-papers\/paper-2-the-enterprise-architect-profession-an-empirical-study\/","title":{"rendered":"Paper 2 - Yrket som Enterprise Architect: En empirisk studie"},"content":{"rendered":"

Yrket som Enterprise Architect: En empirisk studie<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Sammanfattning:<\/strong> Omr\u00e5det Enterprise Architecture (EA) utvecklas snabbt och det finns d\u00e4rf\u00f6r ett behov av \u00f6kad professionalisering av disciplinen. D\u00e4rf\u00f6r blir det viktigt att f\u00f6rst\u00e5 Enterprise Architects yrkesroll n\u00e4r det g\u00e4ller omvandling och utveckling av f\u00f6retag. Det finns dock mycket f\u00e5 empiriskt baserade studier som har speglat dessa yrkesverksamma inom deras arbetsdom\u00e4n i ett vardagligt f\u00f6retag. Syftet med detta dokument \u00e4r att \u00f6ka v\u00e5r f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r hur Enterprise Architects ut\u00f6var sitt yrke och dessutom studera hur dessa yrkesgrupper beskriver sitt yrke. Fem olika \u00e4mnen \u00e4r av s\u00e4rskilt intresse f\u00f6r att skildra Enterprise Architect-yrket; rollen, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus. Forskningen \u00e4r en deskriptiv studie baserad p\u00e5 intervjuer med Enterprise Architects i tio stora svenska organisationer. Sammanfattningsvis betraktas arkitekten som en stolt individualist med en entrepren\u00f6riell \u00e5dra som str\u00e4var efter eftertanke, reflektion och v\u00e4gledningsf\u00f6rm\u00e5ga.<\/p>\n\n\n\n

1. Inledning<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Disciplinen Enterprise Architecture (EA) har utvecklats sedan John Zachman introducerade sitt Framework for Information System Architecture 1987 (Zachman, 1987<\/a>). EA betraktas som ett allm\u00e4nt tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt f\u00f6r att samordna verksamhet och IT inom en organisation (Langenberg & Wegmann, 2004<\/a>). Dagens utmanande aff\u00e4rsv\u00e4rld och den allt snabbare tekniska utvecklingen st\u00e4ller ytterligare krav p\u00e5 organisationers resurser f\u00f6r att agera strategiskt och anv\u00e4nda IS\/IT f\u00f6r att utveckla aff\u00e4rsf\u00f6rb\u00e4ttringar och nya aff\u00e4rsm\u00f6jligheter. I en nyligen genomf\u00f6rd studie av EA-forskning, Simon et al (2013)<\/a> drar slutsatsen att det \u00f6kande intresset f\u00f6r EA drivs b\u00e5de av praktiker och akademiker. I takt med att EA har blivit allt viktigare f\u00f6r stora organisationer har en ny organisatorisk profession vuxit fram, Enterprise Architects (Strano & Rehmani, 2007<\/a>). F\u00f6retagsarkitektens kunskaper och f\u00e4rdigheter \u00e4r viktiga f\u00f6r att fr\u00e4mja EA inom en organisation och underl\u00e4tta utvecklingen av arkitekturen (Perks & Beveridge, 2004<\/a>). En Enterprise Architect \u00e4r avsedd att vara den organisatoriska guiden f\u00f6r en korrekt balans mellan teknikutnyttjandet och dess kostnader (Potts, 2013<\/a>). D\u00e4rf\u00f6r blir det n\u00f6dv\u00e4ndigt att f\u00f6rst\u00e5 Enterprise Architect-yrket vid omvandling och utveckling av f\u00f6retag p\u00e5 grund av komplexiteten i milj\u00f6f\u00f6ruts\u00e4ttningar och \u00f6msesidigt beroende aff\u00e4rsrelationer. Tidigare forskning om Enterprise Architect-yrket har fr\u00e4mst fokuserat p\u00e5 att definiera rollen (Strano & Rehmani, 2007<\/a>), hur rollen f\u00f6r\u00e4ndras (G\u00f8tze, 2013<\/a>), samt ansvar och kompetenskrav (Steghuis & Proper, 2008<\/a>). EA-ramverk, som TOGAF, definierar rollen, ansvaret och kompetensen hos Enterprise Architects (The Open Group, 2011<\/a>). <\/strong>Det finns dock f\u00e5 empiriskt baserade studier av yrkesverksamma inom deras arbetsomr\u00e5de i en vanlig verksamhet.<\/p>\n\n\n\n

Syftet med denna uppsats \u00e4r att \u00f6ka f\u00f6rst\u00e5elsen f\u00f6r hur Enterprise Architects ut\u00f6var sitt yrke och dessutom studera hur dessa yrkesgrupper beskriver sitt yrke. Avsikten \u00e4r att genomf\u00f6ra en deskriptiv studie p\u00e5 stora f\u00f6retag i Sverige. V\u00e5r forskningsfr\u00e5ga lyder: Vad k\u00e4nnetecknar en Enterprise Architects yrke idag och vilka \u00e4r dessa yrkesgruppers fr\u00e4msta ambitioner?<\/em><\/p>\n\n\n\n

Baserat p\u00e5 en inledande litteraturstudie fann vi fem olika \u00e4mnen av s\u00e4rskilt intresse f\u00f6r att skildra Enterprise Architect-yrkets profession; rollen, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus. Den empiriska unders\u00f6kningen genomf\u00f6rdes genom tio semistrukturerade intervjuer med respondenter fr\u00e5n tio stora svenska organisationer. Fyra organisationer var offentliga och sex var privata med ett genomsnitt p\u00e5 30.000 anst\u00e4llda, inom ett intervall p\u00e5 1.200 - 95.000 anst\u00e4llda. De tio respondenterna var alla seniora arkitekter och arbetade dagligen med en EA-funktion, \u00e4ven om vissa av dem inte hade en uttalad titel som Enterprise Architect. Sex av de utvalda respondenterna \u00e4r medlemmar i ett svenskt professionellt Enterprise Architect-n\u00e4tverk. Alla intervjuer genomf\u00f6rdes som live-m\u00f6ten p\u00e5 respondentens arbetsplats, varade i genomsnitt 80 minuter och spelades in digitalt.<\/p>\n\n\n\n

2. Forskningsmodell<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Det t\u00e4nkta fokuset f\u00f6r denna studie \u00e4r Enterprise Architect som profession. En omfattande litteraturstudie genomf\u00f6rdes inledningsvis och d\u00e4r resultatet ligger till grund f\u00f6r forskningsmodellen. Resultatet fr\u00e5n litteraturstudien visade att det finns fem olika \u00e4mnen som \u00e4r s\u00e4rskilt intressanta f\u00f6r att skildra arkitektens yrkesroll; rollen, kompetensen, makten, handlingss\u00e4ttet och huvudfokus. Intervjufr\u00e5gorna i den empiriska studien har h\u00e4rletts och grupperats efter de fem \u00e4mnena enligt denna forskningsmodell. Den kunskapsbas som uppn\u00e5tts i studien av Enterprise-arkitektens yrkesomr\u00e5de beskrivs i detta avsnitt.<\/p>\n\n\n\n

Figur 1. <\/strong>Forskningsmodell<\/p>\n\n\n\n

<\/a><\/a><\/a>2.1 Roll<\/strong><\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/a><\/a>En central aspekt av att studera ett yrke \u00e4r dess roll och dess beskrivning. I flera organisationer syftar rollbeskrivningen till att tydligg\u00f6ra medarbetarens engagemang och delaktighet. Det finns inga juridiska eller regulatoriska kriterier som strikt definierar rollen och vilka kvalifikationer och referenser som \u00e4r n\u00f6dv\u00e4ndiga f\u00f6r Enterprise Architect-yrket <\/a>(CAEAP, 2012<\/a>). Eftersom EA \u00e4r en disciplin under utveckling f\u00f6r\u00e4ndras Enterprise Architect-rollen kontinuerligt (Bredemeyer & Malan, 2004<\/a>) och rollen kommer att bli allt viktigare i framtiden (G\u00f8tze, 2013<\/a>). Idag omfattar rollen flerdimensionella organisatoriska discipliner som f\u00f6r\u00e4ndringsagent, kommunikat\u00f6r, ledare, chef och modellerare (Strano & Rehmani, 2007<\/a>) men rollens sammans\u00e4ttning och omfattning kan variera beroende p\u00e5 organisationens storlek (Roeleven & Broer, 2009<\/a>). F\u00f6retagsarkitektens huvuduppgifter \u00e4r att anpassa IT-verksamheten till verksamhetens strategiska m\u00e5l genom att hantera en komplex upps\u00e4ttning \u00f6msesidiga beroenden och dessutom kommunicera och uppr\u00e4tth\u00e5lla en \u00f6verenskommen aff\u00e4rsstrategi (Strano & Rehmani, 2007<\/a>). Nsubuga et al (2014)<\/a> h\u00e4vdar att f\u00f6retagsarkitekten spelar en viktig roll, s\u00e4rskilt under strategisk situations- och designanalys.<\/p>\n\n\n\n

2.2 Kompetens<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00f6retagsarkitektens kompetens kan beskrivas i termer av relativt omfattande krav p\u00e5 b\u00e5de personliga och professionella f\u00e4rdigheter (G\u00f8tze, 2013<\/a>). Arkitektens kompetens b\u00f6r omfatta flera olika omr\u00e5den och innefatta f\u00e4rdigheter inom b\u00e5de aff\u00e4rsm\u00e4ssiga, tekniska, administrativa och sociala discipliner (Tambouris m.fl. 2012<\/a>). Arkitekten m\u00e5ste ha r\u00e4tt kunskaper, insikter, attityder och beteendem\u00e4ssiga f\u00e4rdigheter och ha f\u00f6rm\u00e5gan att till\u00e4mpa dessa i sitt yrke (Wagter m.fl. 2012<\/a>). Eftersom yrket kontinuerligt arbetar med skapandet av en arkitektonisk design \u00e4r kunskapen om modellering en k\u00e4rnkompetens (Potts, 2013<\/a>). Steghuis & Proper (2008)<\/a> lyfter fram de fem fr\u00e4msta mellanliggande kompetenserna f\u00f6r Enterprise Architect som f\u00e4rdigheter: analytisk, kommunikation, f\u00f6rhandlingar, abstraktionsf\u00f6rm\u00e5ga och k\u00e4nslighet empati. Samtidigt har Hsin-Ke & Peng-Chun (2012<\/a>) menar att kompetens \u00e4r en samling av relaterade f\u00f6rm\u00e5gor, \u00e5taganden, kunskaper och f\u00e4rdigheter som g\u00f6r det m\u00f6jligt f\u00f6r en person att agera effektivt. En annan k\u00e4rnkompetens \u00e4r f\u00f6rm\u00e5gan att b\u00e5de p\u00e5 l\u00e5ng och kort sikt uppr\u00e4tth\u00e5lla en strategisk anpassning mellan aff\u00e4rsmodellen och den operativa modellen med riskreducerande \u00e5tg\u00e4rder (CAEAP, 2012<\/a>). F\u00e4rdigheter som att vara kommunikat\u00f6r och f\u00f6rhandlare \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r att yrket ska kunna bygga upp f\u00f6rtroende bland de ber\u00f6rda intressenterna (Wagter m.fl. 2012<\/a>). Ett gemensamt och delat spr\u00e5k inom organisationen \u00e4r att f\u00f6redra f\u00f6r att i huvudsak sk\u00e4rpa anpassningsprocessen (Sidorova & Kappelman, 2011<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

<\/a><\/a>2.3 Kraft <\/strong><\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00f6retagsarkitektens makt i form av auktorisation, befogenhet och ansvar, b\u00e5de organisatoriskt och uppgiftsm\u00e4ssigt, \u00e4r central f\u00f6r att kunna prestera p\u00e5 ett framg\u00e5ngsrikt s\u00e4tt. Professionen m\u00e5ste ocks\u00e5 ha motsvarande makt i f\u00f6rh\u00e5llande till ansvar och ansvarsskyldighet. Olika f\u00f6rfattare inom den akademiska litteraturen beskriver detta ansvar p\u00e5 olika s\u00e4tt och lyfter fram olika ansvarsomr\u00e5den som de viktigaste f\u00f6r EA-yrket. Steghuis & Proper (2008)<\/a> p\u00e5peka att det inte finns n\u00e5gon universell upps\u00e4ttning av uppgifter och ansvarsomr\u00e5den f\u00f6r rollen som Enterprise Architect. Unde (2008)<\/a> illustrerar ansvaret f\u00f6r att implementera organisationens vision och strategi f\u00f6r IT. I detta ansvar ing\u00e5r att definiera standarder och riktlinjer samt att utforma en styrmekanism f\u00f6r att anpassa implementeringen till de \u00f6verenskomna standarderna och riktlinjerna.<\/p>\n\n\n\n

2.4 Stil f\u00f6r sk\u00e5despeleri <\/strong><\/a><\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/a><\/a><\/a>Den framg\u00e5ngsrika Enterprise Architect s\u00f6ker enligt Bredemeyer (2002)<\/a> proaktivt f\u00f6r ett n\u00e4tverk av relationer d\u00e4r incitamentet f\u00f6r samarbete \u00e4r att skapa \u00f6msesidiga m\u00e5l genom partnerskap, konferenser Bahrami & Evans (2010)<\/a>. Dessa gemensamma m\u00e5l kommer att leda till proaktiva f\u00f6retagsomvandlingar d\u00e4r den dynamiska kapaciteten kommer att utvecklas (Abraham m.fl. 2012<\/a>). Grant & Ashford (2008)<\/a> har funnit att proaktivt beteende p\u00e5 jobbet kan s\u00e4rskiljas som in-roll eller som extra-roll, d\u00e4r in-rollbeteendet best\u00e4mmer vad som f\u00f6rv\u00e4ntas, medan extra-rollen best\u00e4mmer individens anstr\u00e4ngningar f\u00f6r att st\u00e4rka sin roll genom att bredda individens f\u00f6retag. Proaktivitet \u00e4r en beredskap f\u00f6r planerade men ocks\u00e5 oplanerade f\u00f6r\u00e4ndringar i milj\u00f6n samtidigt som man beaktar de tillg\u00e4ngliga l\u00f6sningarnas utvecklingsbarhet, kraft och elasticitet (Dencker & Fasth, 2009<\/a>). Dikkers m.fl. (2010)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar ledningens ansvar f\u00f6r att fr\u00e4mja organisationen p\u00e5 ett proaktivt s\u00e4tt i motsats till det reaktiva. En beg\u00e4ran om proaktivt beteende kan dock d\u00f6lja ett delegeringsuppdrag (Sinclair & Collins, 1992<\/a>). Tidsfristerna och tiden f\u00f6r att utf\u00f6ra en uppgift m\u00e5ste dock synkroniseras mellan de inblandade intressenterna f\u00f6r att f\u00e5 en temporal dynamik (Weiner m.fl. 2012<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

2.5 Huvudfokus<\/strong><\/strong><\/p>\n\n\n\n

Aff\u00e4rsomr\u00e5det har f\u00f6rv\u00e4ntningar p\u00e5 att EA ska vara l\u00f6sningen p\u00e5 de aktuella problemen, men det finns ingen enhetlig problembeskrivning och inte heller hur l\u00f6sningen ska se ut (Burton, 2010<\/a>). D\u00e4remot hade aff\u00e4rsomr\u00e5det sv\u00e5rt att f\u00f6rst\u00e5 varf\u00f6r IT-omr\u00e5det hade sv\u00e5rt att leverera f\u00f6rdelar till verksamheten, dvs. produktivitetsparadoxen (Brynjolfsson, 1993<\/a>). I det tysta har de kraftiga kostnadsbesparingarna inom IKT-omr\u00e5det p\u00e5g\u00e5tt i flera \u00e5r (Harris, 2004<\/a>). \u00c4ven om arkitektur anses vara en k\u00e4rnkompetens inom aff\u00e4rsverksamheten \u00e4r det s\u00e4llsynt med balans mellan aff\u00e4rs- och IT-dom\u00e4nerna (Bredemeyer & Malan, 2004<\/a>). Ross (2006)<\/a> h\u00e4vdar att IT-assimilering av aff\u00e4rsomr\u00e5det \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r organisationen, medan vissa organisationer har assimilerat IT-avdelningen till verksamheten, vilket uppfattas som en f\u00f6ruts\u00e4ttning f\u00f6r framtida framg\u00e5ng (Steiber, 2014<\/a>). Bytheway (2014)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar investeringar i know-how d\u00e4r tekniken \u00e4r allest\u00e4des n\u00e4rvarande och gr\u00e4nserna mellan mikro- och makroperspektiv h\u00e5ller p\u00e5 att l\u00f6sas upp, vilket \u00f6ppnar f\u00f6r den kommande globaliseringen. \u00c4ven om en enda Enterprise Architect kan ge f\u00f6rdelar f\u00f6r organisationen (Meyers, 2012<\/a>), men det kr\u00e4vs fortfarande en kritisk massa av Enterprise Architectural-teamet f\u00f6r att uppn\u00e5 effektivitet f\u00f6r arkitekturen (Short & Burke, 2010<\/a>). I ljuset av detta, Luftman (2000)<\/a> bestrida dom\u00e4nernas mognad f\u00f6r att uppn\u00e5 effektivitet. Den organisatoriska ambidextri\u00f6sa anstr\u00e4ngningen att \u00f6vervaka och kontrollera organisationen \u00e4r flerdimensionell och kommer att involvera \u00f6verv\u00e4ganden, bland annat som en balans mellan anarki och despotism som avses i Lilliesk\u00f6ld & Tax\u00e9n (2008)<\/a> och effektivitet och flexibilitet som beskrivs av (Adler m.fl. 1999<\/a>).<\/p>\n\n\n\n

3. Enterprise Architect-yrket i praktiken - empiriska resultat<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Syftet med denna studie \u00e4r att utforska vad som k\u00e4nnetecknar en Enterprise Architects yrke idag och dessa yrkesverksammas prim\u00e4ra ambitioner. Den inh\u00e4mtade empiriska datan fr\u00e5n respondenternas svar under de genomf\u00f6rda intervjuerna presenteras och analyseras utifr\u00e5n de egenskaper som presenteras i figur 1.<\/p>\n\n\n\n

3.1 Roll<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Rollen fokuserar fr\u00e4mst p\u00e5 fr\u00e5gor om hur respondenternas professionella arbetsbeskrivning \u00e4r sammanst\u00e4lld och att utforska vilken typ av arbetsuppgifter arkitekterna praktiskt arbetar med p\u00e5 daglig basis. Flera av respondenterna har en rollbeskrivning av yrket som direkt speglar nedbrutna m\u00e5l i organisationens EA-uppdrag. Denna beskrivning utg\u00e5r ofta fr\u00e5n ett uppdrag som att styra IT men ocks\u00e5 att utf\u00f6ra uppgifter inom applikationslandskapet och informationshantering. En respondent beskriver uppdraget inom rollen som \"s\u00e4kerst\u00e4lla att de f\u00f6r\u00e4ndringar som sker i IT-landskapet, IT-tj\u00e4nsterna och IT-systemen \u00e4r i \u00f6verensst\u00e4mmelse med v\u00e5ra l\u00e5ngsiktiga strategier, m\u00e5l och principer<\/em>\u201c.<\/p>\n\n\n\n

Ett stort antal respondenter uppger att deras organisationer inte har n\u00e5gra specifika m\u00e4tverktyg f\u00f6r att avg\u00f6ra hur effektivt deras arbete utf\u00f6rs. En av respondenterna m\u00e4ts fr\u00e4mst utifr\u00e5n kostnadsbesparingar medan majoriteten endast utv\u00e4rderas med hj\u00e4lp av vaga EA-prestationsindikatorer. Resultatet av studien visar att det inte \u00e4r ovanligt att respondenterna har andra parallella uppdrag ut\u00f6ver direkt EA och vissa respondenter uppskattar att de periodvis arbetar mer \u00e4n halva sin tid med icke-direkta EA-aktiviteter. Flera respondenter menar att komplexiteten i rollen speglar mognaden i organisationens EA d\u00e4r en av de avg\u00f6rande faktorerna \u00e4r den tid som EA, som funktion, har funnits i organisationen. De flesta respondenter anser att deras EA-funktion \u00e4r relativt v\u00e4l etablerad inom organisationen och att deras rollbeskrivning f\u00f6ljaktligen \u00e4r v\u00e4l definierad. Flera respondenter anser att Enterprise Architect-yrket \u00e4r \u00f6verl\u00e4gset andra arkitektroller. En betydande del av de intervjuade arkitekterna betraktar en CIO-position som ett naturligt n\u00e4sta steg i karri\u00e4ren.<\/p>\n\n\n\n

3.2 Kompetens<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Intervjupersonerna svarade i stort sett identiskt n\u00e4r det g\u00e4ller den viktigaste kompetensen f\u00f6r Enterprise Architect-yrket. Flera respondenter beskriver aff\u00e4rskunskap, de processer och deras interaktioner som \u00e4r involverade som en k\u00e4rnkompetens f\u00f6r yrket. En respondent beskriver vad som \u00e4r viktigt n\u00e4r det g\u00e4ller k\u00e4rnkompetenser som \"Det \u00e4r n\u00f6dv\u00e4ndigt att ha god kunskap om f\u00f6retaget och dess processer, medan kunskap om IT inte \u00e4r s\u00e4rskilt viktigt.\"<\/em>. Kommunikationsf\u00e4rdigheter h\u00e4vdas av flera respondenter som en kritisk kompetens f\u00f6r att vara en effektiv Enterprise Architect och m\u00e5ste kunna artikulera, relativt abstrakta detaljer i den strategiska planen fr\u00e5n olika perspektiv till olika intressenter i korrekt terminologi. En annan nyckelkompetens som n\u00e4mndes under intervjuerna var ledarskapsf\u00f6rm\u00e5gan, b\u00e5de vad g\u00e4ller att f\u00f6rst\u00e5 hur formella och informella beslut fattas. Ingen av respondenterna anger certifieringskrav inom ett ramverk som en k\u00e4rnkompetens, \u00e4ven om flera respondenter anger att ramverk och modellering \u00e4r viktiga f\u00e4rdigheter inom yrket. N\u00e4stan alla respondenter beskriver kontinuerlig kunskapsinh\u00e4mtning genom akademiska studier, deltagande i forum, l\u00e4sning av branschtidningar, bes\u00f6k p\u00e5 m\u00e4ssor och kollegialt n\u00e4tverkande som viktigt f\u00f6r att kunna utveckla sig sj\u00e4lv och verksamheten inom EA-omr\u00e5det.<\/p>\n\n\n\n

3.3 Kraft<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Makten som en del av yrket kartl\u00e4ggs genom fr\u00e5gor om beh\u00f6righet, ansvar och tillg\u00e4ngliga resurser. Flera intervjuade arkitekter uppger att de har en relativt omfattande makt som i de flesta avseenden \u00e4r f\u00f6renlig med deras professionella ansvar. Arkitekterna beskriver att de har en betydande grad av frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitekturfr\u00e5gor, \u00e4ven om de m\u00e5ste ta h\u00e4nsyn till generella riktlinjer som IT-s\u00e4kerhet, datasekretess, regelefterlevnad och datalagring. N\u00e4r en arkitekt f\u00e5r k\u00e4nnedom om ett projekt som inte \u00f6verensst\u00e4mmer med den \u00f6verenskomna arkitekturen har de flesta arkitekter dock inte befogenhet att ensamma stoppa ett s\u00e5dant projekt. I dessa fall skapas en avvikelserapport som eskaleras till beslutsfattare med mer makt. Detta ansvar kan illustreras med citatet fr\u00e5n en av respondenterna som \"Jag f\u00f6rbereder mig och ger min tekniska synpunkt i den tekniska delen. Sedan har vi ett annat parti d\u00e4r det formella beslutet fattas, och d\u00e4r \u00e4r det bara CIO-medlemmen i<\/em>\". De intervjuade arkitekterna kan betraktas som n\u00f6jda yrkesut\u00f6vare n\u00e4r det g\u00e4ller tillg\u00e4ngliga resurser. Ingen av dem uttrycker en uttrycklig \u00f6nskan om omfattande resurser i form av mer tid, \u00f6kad budget, mer ansvarstagande och behov av f\u00f6rb\u00e4ttrad utbildning.<\/p>\n\n\n\n

<\/a><\/a><\/a><\/a>3.4 <\/strong><\/a>Stil<\/strong> av sk\u00e5despeleri<\/strong><\/p>\n\n\n\n

F\u00f6retagsarkitekten har en vision om att agera p\u00e5 ett proaktivt s\u00e4tt medan omst\u00e4ndigheterna och organisationskulturen tvingar dem att agera reaktivt p\u00e5 de dagliga h\u00e4ndelserna och uppgifterna. Arkitekten \u00e4gnar en betydande del av sitt arbete \u00e5t att fr\u00e4mja EA, men trots detta leder organisationens initiativ till f\u00f6retagsomvandling till att EA inte efterlevs. Denna svaghet kan bero p\u00e5 bristande EA-kunskap hos transformationsprojektets medlemmar eller p\u00e5 motstridiga m\u00e5l. Icke desto mindre kommer dessa resultat att leda till en kontrollerande stil f\u00f6r arkitekten, dvs. ett reaktivt f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt, medan de flesta intervjuade arkitekterna strikt avvisar en s\u00e5dan attityd. Arkitekternas uppdrag verkar vara att fokusera p\u00e5 att omvandla kunskap till kollegor i ett f\u00f6rs\u00f6k att minska komplexiteten, vilket syftar till att minska arkitektens arbetsb\u00f6rda genom att agera reaktivt p\u00e5 felaktigt beteende fr\u00e5n organisationsmedlemmarna ur ett EA-perspektiv. Ganska m\u00e5nga respondenter rapporterar \u00e5 ena sidan att deras arbete huvudsakligen best\u00e5r av probleml\u00f6sning och mindre av att hitta problem. \u00c5 andra sidan ser ett f\u00e5tal respondenter sitt arbete som fr\u00e4mst aff\u00e4rsorienterat med inslag av teknikanv\u00e4ndning. Att avs\u00e4tta tid f\u00f6r \u00f6verv\u00e4gande och reflektion \u00e4r viktigt f\u00f6r vissa arkitekter; bristen p\u00e5 arkitektoniska resurser kommer d\u00e4rf\u00f6r att tvinga arkitekten att agera n\u00e5gorlunda praktiskt. Arkitekten verkar vilja undvika proaktiva vanor till f\u00f6rm\u00e5n f\u00f6r reaktivt arbete, men omst\u00e4ndigheterna tvingar dem att inta en s\u00e4rskild position f\u00f6r att korrigera och omdirigera f\u00f6r\u00e4ndringsinitiativ i ett sent skede. En av respondenterna s\u00e4ger d\u00e4rf\u00f6r \"reflektion \u00e4r en viktig del av arkitekternas arbete\".<\/em><\/p>\n\n\n\n

3.5 Huvudfokus<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Flera Enterprise Architects identifierar organisationskulturen som en faktor som p\u00e5verkar EA och vice versa. Arkitektarbetet utf\u00f6rs ibland under t\u00e4ckmantel, f\u00f6rkl\u00e4tt i andra ord som accepteras och f\u00f6rst\u00e5s av organisationen. Den allm\u00e4nna inst\u00e4llningen som framg\u00e5r av respondenternas beskrivning \u00e4r dock att de tolkar sin position som att de balanserar kraven fr\u00e5n IT-dom\u00e4nen och aff\u00e4rsdom\u00e4nen p\u00e5 ett medvetet s\u00e4tt. Vanligtvis kommer arkitekterna fr\u00e5n IT-dom\u00e4nen, med en tidigare tydlig IT-roll, men har successivt antagit rollen som en del av aff\u00e4rsdom\u00e4nen. Organisationens f\u00f6rm\u00e5ga att fungera som en l\u00e4nk mellan IT- och aff\u00e4rsdom\u00e4nen \u00e4r av stor betydelse. I vissa organisationer har EA utvecklats till en niv\u00e5 som motsvarar ett elfenbenstorn, och sedan f\u00f6rkastats av organisationen p\u00e5 grund av att det hindrar den organisatoriska innovationsf\u00f6rm\u00e5gan. Andra organisationer har inr\u00e4ttat ett r\u00e5d med medlemmar fr\u00e5n EA-funktionen och f\u00f6retagets innovationsteam f\u00f6r att balansera den strukturella EA i syfte att \u00f6ka hastigheten i olika f\u00f6r\u00e4ndringsinitiativ. Enligt en referent \"om de r\u00e4tta individerna m\u00f6ts, uppst\u00e5r ett kraftfullt resultat\"<\/em>. Denna antydan till social interaktion \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r framg\u00e5ng.<\/p>\n\n\n\n

4. Diskussion<\/strong><\/p>\n\n\n\n

I det h\u00e4r avsnittet diskuterar vi de fem egenskaper som presenteras i figur 1, f\u00f6r att unders\u00f6ka vad Enterprise Architect-proffs g\u00f6r.<\/p>\n\n\n\n

4.1 Roll<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Trots att det inte finns n\u00e5got sanktionerat ramverk f\u00f6r att definiera yrket som Enterprise Architect (CAEAP, 2012<\/a>) har de studerade arkitekterna liknande arbetsproblem, rekommenderar liknande l\u00f6sningar och t\u00e4nker i flera avseenden likadant. De \u00e4r v\u00e4ktare, r\u00e5dgivare och medlare och agerar utifr\u00e5n en pragmatisk ideologi. De mest uppenbara skillnaderna mellan respondenterna kan sp\u00e5ras till olikheter, som h\u00e4rr\u00f6r fr\u00e5n olika organisatoriska milj\u00f6er och den mognadsniv\u00e5 som EA uppn\u00e5tt inom organisationen. Beskrivningen Strano & Rehmani (2007)<\/a> erbjuder professionen n\u00e4r det g\u00e4ller vad arkitekten beh\u00f6ver f\u00f6r att f\u00f6rst\u00e5 och formulera organisationens f\u00f6rm\u00e5gor samt de f\u00f6rm\u00e5gor som kr\u00e4vs f\u00f6r att genomf\u00f6ra verksamhetens m\u00e5l, vilket har verifierats i denna studie. Denna studie bekr\u00e4ftar p\u00e5st\u00e5endet att rollen f\u00f6r\u00e4ndras i takt med att ny teknik och nya funktioner introduceras i organisationen, som t.ex. Bredemeyer & Malan (2004)<\/a> argumentera. Ett f\u00e5tal intervjuade arkitekter beskriver att deras roll till stor del inneh\u00e5ller uppgiften att hitta nya l\u00f6sningar f\u00f6r framtiden medan de flesta inte ans\u00e5g att denna uppgift var tydligt definierad i deras arbetsbeskrivning. N\u00e4stan alla respondenter beskrev dock att en av huvuduppgifterna var att identifiera omr\u00e5den f\u00f6r \u00e5teranv\u00e4ndning av redan befintliga resurser som en central del av rollen.<\/p>\n\n\n\n

4.2 Kompetens<\/strong><\/p>\n\n\n\n

N\u00e4r det g\u00e4ller \u00f6nskad kompetens f\u00f6r yrket svarade respondenterna n\u00e4stan genomg\u00e5ende att den viktigaste kompetensen \u00e4r att f\u00f6rst\u00e5 verksamheten, att dessutom vara en god kommunikat\u00f6r samt att kunna hantera och arbeta enligt den fastst\u00e4llda IT-strategin. M\u00e5nga befintliga unders\u00f6kningar visar att kommunikationsf\u00f6rm\u00e5ga \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r rollen, och respondenterna bekr\u00e4ftar detta p\u00e5st\u00e5ende. Ett mycket intressant resultat i denna studie \u00e4r att denna kunskap \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r att fr\u00e4mjande<\/em> EA-funktionen inom organisationen f\u00f6r att st\u00e4rka EA:s f\u00f6rm\u00e5ga att lyckas. Ett annat intressant resultat \u00e4r det faktum att flera av forskarna n\u00e4mner Change Management som en k\u00e4rnkompetens medan ingen av respondenterna uttryckte detta som en viktig f\u00e4rdighet. Precis som Potts (2013)<\/a> De intervjuade arkitekterna h\u00e4vdar att kunskap om modellering och arkitekturdesign \u00e4r en k\u00e4rnkompetens. De tillfr\u00e5gade uppger dessutom att vid rekryteringen av en ny Enterprise Architect \u00e4r certifiering eller erfarenhet av ett visst ramverk inte avg\u00f6rande.<\/p>\n\n\n\n

4.3 Kraft<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Steghuis & Proper (2008)<\/a> presenterar en omfattande lista \u00f6ver olika ansvarsomr\u00e5den som en Enterprise Architect b\u00f6r ha, och v\u00e5r uppfattning \u00e4r att de intervjuade arkitekternas ansvarsomr\u00e5den korrelerar relativt v\u00e4l med denna beskrivning. En intressant iakttagelse \u00e4r att de ansvarsomr\u00e5den som beskrivs i den akademiska litteraturen ofta ber\u00f6r omr\u00e5den som huvudsakligen relaterar till arkitektens ansvar inom ett EA\/IT Governance-omr\u00e5de n\u00e4r det g\u00e4ller att skapa, till\u00e4mpa och underh\u00e5lla det aktuella applikationslandskapet inom organisationen. Den empiriska studien visar att arkitektens ansvar str\u00e4cker sig bortom de direkta EA-fr\u00e5gorna och ber\u00f6r ansvarsomr\u00e5den som att fr\u00e4mja och st\u00f6dja organisatoriska innovationer och att fr\u00e4mja EA som ett organisatoriskt tj\u00e4nsteerbjudande. Ett stort antal intervjuade arkitekter beskriver sig ha full beslutander\u00e4tt inom arkitekturomr\u00e5det, men deras beslut kan relativt enkelt kringg\u00e5s eftersom rollens ansvar fr\u00e4mst pr\u00e4glas av en rekommenderande karakt\u00e4r. Flera respondenter f\u00f6rtydligar att ansvars- och maktomr\u00e5det inte b\u00f6r f\u00f6rknippas med en organisatorisk Polisen<\/em> tillst\u00e5nd eller aktivt s\u00f6ker syndabockar som bryter mot de arkitektoniska riktlinjerna. Ett utm\u00e4rkande drag hos respondenterna \u00e4r deras \u00f6nskan att bli placerade h\u00f6gre upp i organisationshierarkin. D\u00e4rmed kan deras roll st\u00e4rkas som en strategisk f\u00f6rm\u00e5ga.<\/p>\n\n\n\n

4.4 Sk\u00e5despeleriets stil<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Temporal dynamik har bekr\u00e4ftats i vissa organisationer, d\u00e4r respondenterna inte bara best\u00e4mmer takten i omvandlingen, utan ocks\u00e5 i antagandet och balansen mellan ett proaktivt och reaktivt s\u00e4tt, som nyckeln till framg\u00e5ng. Organisationskulturen och chefsstilen kommer att p\u00e5verka det ned\u00e4rvda m\u00f6nstret att agera proaktivt eller reaktivt i f\u00f6rh\u00e5llande till r\u00e5dande omst\u00e4ndigheter. Proaktivitet som utg\u00e5ngspunkt f\u00f6r nya initiativ f\u00f6r att uppn\u00e5 ett nytt tillst\u00e5nd i organisationsutvecklingen \u00e4r ganska uppenbart f\u00f6r respondenterna i denna studie. F\u00f6r vissa organisationer kan arkitektens proaktiva beteende leda till delegering d\u00e4r arkitektens nuvarande uppdrag borde ha beg\u00e4rts n\u00e5gon annanstans. Arkitekternas reaktiva f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt inom rollen kan beskrivas som att de reagerar p\u00e5 den samtidiga f\u00f6retags- och IT-strategin, medan proaktiviteten inom rollen handlar om att f\u00f6rutse f\u00f6r\u00e4ndringar i strategin. Arkitekternas extra-roll som reaktivt f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4tt kan f\u00f6rekomma n\u00e4r arkitekten tvingas att Polisen<\/em> Utnyttjande av of\u00f6renliga aff\u00e4rsmetoder och \u00e5tg\u00e4rder. Den extra rollen som proaktiv, f\u00f6resl\u00e5 nya tekniska f\u00f6rdelar som kommer att p\u00e5verka en kurs\u00e4ndring i f\u00f6retagets strategi.<\/p>\n\n\n\n

4.5 Huvudfokus<\/strong><\/p>\n\n\n\n

De flesta arkitekter f\u00f6respr\u00e5kar en balans mellan IT- och aff\u00e4rsperspektivet i ett f\u00f6rs\u00f6k att \u00f6verbrygga de tv\u00e5, \u00e4ven om flera arkitekter kommer fr\u00e5n och \u00e4r anst\u00e4llda av IT-avdelningen. F\u00f6r vissa arkitekter \u00e4r det mest problematiska att anst\u00e4llda som representerar aff\u00e4rsverksamheten negligerar den st\u00f6djande IT-funktionen som n\u00e5got som IT-personalen f\u00e5r ta hand om, trots att informationen i systemen kommer fr\u00e5n dem. Trots detta erk\u00e4nner flera av de tillfr\u00e5gade att aff\u00e4rskunskap \u00e4r nyckeln till framg\u00e5ng. En sv\u00e5r uppgift f\u00f6r arkitekterna \u00e4r att kvantifiera det aff\u00e4rsv\u00e4rde som (IT-)tekniken ger, samtidigt som det \u00e4r viktigt f\u00f6r f\u00f6retagsledarna (Evans, 2009<\/a>). I vissa organisationer prioriteras hastigheten i f\u00f6retagsomvandlingen medan EA anses vara tidskr\u00e4vande och h\u00e4mma innovationshastigheten. Mindre bevis har hittats f\u00f6r att den tydliga gr\u00e4nsen mellan IT- och aff\u00e4rsomr\u00e5dena h\u00e5ller p\u00e5 att uppl\u00f6sas, vilket kan f\u00f6rsena \u00f6ppningen f\u00f6r en kommande globalisering (Bytheway, 2014<\/a>). En f\u00f6rst\u00e5else f\u00f6r och korrekt behandling av kontorspolitiken \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r arkitekterna som involverar balansen mellan dubbla utmaningar f\u00f6r den ambidextriska organisationen. S\u00e5ledes kan en korrekt formulering som \u00e5terger organisationskulturen och som sedan f\u00f6rst\u00e5s av organisationsmedlemmarna ha en enorm effekt p\u00e5 hur EA kommer att tr\u00e4nga in i organisationen.<\/p>\n\n\n\n

5. Sammanfattning och slutsats<\/strong><\/p>\n\n\n\n

Denna studie \u00e4r avsedd att unders\u00f6ka vad som k\u00e4nnetecknar en Enterprise Architects yrke idag och dessa yrkesverksammas prim\u00e4ra ambitioner. Unders\u00f6kningen utf\u00f6rs endast p\u00e5 svenska f\u00f6retag, men det finns ett visst intresse av att j\u00e4mf\u00f6ra denna studie med en liknande studie i andra l\u00e4nder. Vi har karakteriserat Enterprise Architect-yrket utifr\u00e5n fem teman; roll, kompetens, makt, handlingsstil och huvudfokus.<\/p>\n\n\n\n

M\u00e5tt:<\/strong><\/strong><\/td>Viktiga resultat:<\/strong><\/strong><\/td><\/tr><\/thead>
Roll:<\/strong><\/td>Denna studie bekr\u00e4ftar att rollens huvudsakliga syfte st\u00e4mmer v\u00e4l \u00f6verens med beskrivningen av Strano & Rehmani (2007)<\/a> f\u00f6rklarar Enterprise Architects anstr\u00e4ngningar att f\u00f6rs\u00f6ka f\u00f6rst\u00e5 och formulera organisationens f\u00f6rm\u00e5gor samt de f\u00f6rm\u00e5gor som kr\u00e4vs f\u00f6r att genomf\u00f6ra verksamhetens m\u00e5l. Denna studie kan dock inte bekr\u00e4fta att rollen som f\u00f6r\u00e4ndringsagent \u00e4r viktig, och inte heller kunskapen om den.<\/td><\/tr>
Kompetens:<\/strong><\/td>Arkitekten har stor frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitektoniska fr\u00e5gor, men mindre makt att genomf\u00f6ra sina rekommendationer.<\/td><\/tr>
Kraft:<\/strong><\/td>Arkitekten har stor frihet och fullt mandat att fatta beslut i arkitektoniska fr\u00e5gor, men mindre makt att genomf\u00f6ra sina rekommendationer.<\/td><\/tr>
Sk\u00e5despelarstil:<\/strong><\/td>Flera arkitekter rapporterar att deras dagliga arbete best\u00e5r av en betydande andel praktiska uppdrag, vilket f\u00f6r vissa organisationer \u00e4r uppmuntrande, medan mer tid skulle kunna \u00e4gnas \u00e5t \u00f6verv\u00e4ganden och reflektion f\u00f6r att agera mer proaktivt. Arkitektens inre roll \u00e4r ofta reaktiv medan den yttre rollen fr\u00e4mst omfattar proaktivitet f\u00f6r att \u00f6vertyga organisationen om EA:s strategiska f\u00f6rm\u00e5ga.<\/td><\/tr>
Huvudfokus:<\/strong><\/strong><\/td>Flera av arkitekterna kommer fr\u00e5n och \u00e4r anst\u00e4llda inom IT-omr\u00e5det, medan alla respondenter h\u00e4vdar att deras tankes\u00e4tt \u00e4r en l\u00e4mplig balans mellan IT- och aff\u00e4rsomr\u00e5det. Deras uppdrag \u00e4r mestadels aff\u00e4rsdrivna med en v\u00e4gledande styrka i att st\u00f6dja en sund aff\u00e4rsutveckling.<\/td><\/tr><\/tbody><\/table><\/figure>\n\n\n\n

Tabell 1. Viktiga resultat.<\/p>\n\n\n\n

Sammanfattningsvis \u00e4r Enterprise-arkitektens fr\u00e4msta ambition i arbetet att fr\u00e4mja EA d\u00e4r arkitekterna framh\u00e5ller kommunikationsf\u00f6rm\u00e5gan som nyckeln till framg\u00e5ng i sitt missionerande arbete kring EA:s strategiska f\u00f6rm\u00e5ga. Arkitekten betraktas som en stolt individualist med en entrepren\u00f6riell \u00e5dra som str\u00e4var efter eftertanke, reflektion och en v\u00e4gledande f\u00f6rm\u00e5ga. Arkitekterna arbetar relativt lika inom sin profession. Vi tolkar detta som en indikation p\u00e5 att Enterprise Architect-yrket fortfarande \u00e4r under uppbyggnad.<\/p>\n\n\n\n

\n\n\n\n

Referenser<\/strong><\/p>\n\n\n\n

<\/p>\n\n\n\n

Abraham, R., Aier, S., & Winter, R. (2012). EAM i tv\u00e5 hastigheter - ett perspektiv med dynamiska f\u00f6rm\u00e5gor Trender inom Enterprise Architecture Forskning och praktikdriven forskning om Enterprise Transformation<\/em> (Vol. 131, ss. 111-128). Berlin, Heidelberg: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Adler, P. S., Goldoftas, B., & Levine, D. I. (1999). Flexibilitet kontra effektivitet? En fallstudie av modellbyten i Toyotas produktionssystem. Organisationsvetenskap, 10<\/em>(1), ss: 43-68, doi:10.1287\/orsc.10.1.43.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Bahrami, H., & Evans, S. (2010). Superflexibilitet f\u00f6r kunskapsf\u00f6retag: En verktygsl\u00e5da f\u00f6r dynamisk anpassning (2:a upplagan)<\/em>. Berlin, Heidelberg: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Bredemeyer, D. (2002). Vad som kr\u00e4vs f\u00f6r att vara bra i rollen som Enterprise Architect<\/em>. Dokumentet presenterat p\u00e5 Enterprise Architecture Conference, oktober 2002.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Bredemeyer, D., & Malan, R. (2004). Vad som kr\u00e4vs f\u00f6r att bli en bra Enterprise Architect. F\u00f6retagsarkitektur 7(8). Cutter-konsortiets verkst\u00e4llande rapport<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Brynjolfsson, E. (1993). Informationsteknikens produktivitetsparadox (Vol. 36, s. 67-77). New York, USA: Association for Computing Machinery.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Burton, B. (2010). Resultat fr\u00e5n seminarium om f\u00f6retagsarkitektur: De st\u00f6rsta EA-utmaningarna.<\/em> Gartner Group.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Bytheway, A. (2014). Att investera i information: Kunskapsbasen f\u00f6r informationshantering<\/em>. Cham: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n

CAEAP. (2012). Enterprisearkitektur: En guide f\u00f6r professionell praxis.<\/em> Center for the Advancement of the Enterprise Architecture Profession.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Dencker, K., & Fasth, \u00c5. (2009). En modell f\u00f6r bed\u00f6mning av proaktivitetspotentialen i tekniska resurser.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 6th International Conference on Digital Enterprise Technology, Hong Kong.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Dikkers, J. S. E., Vinkenburg, C. J., Lange, A. H. d., Jansen, P. G. W., & Kooij, T. A. M. (2010). Proaktivitet, jobbegenskaper och engagemang: en longitudinell studie. Karri\u00e4rutveckling International, 15<\/em>(1), ss: 59-77.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Evans, B. (2009). Mandat fr\u00e5n VD till CIO: Kvantifiera aff\u00e4rsv\u00e4rdet av IT. InformationWeek<\/em>(1228), ss: 8-8.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Grant, A. M., & Ashford, S. J. (2008). Dynamiken i proaktivitet p\u00e5 jobbet. Forskning inom organisatoriskt beteende, 28<\/em>, ss: 3-34, doi:10.1016\/j.riob.2008.04.002.<\/a><\/p>\n\n\n\n

G\u00f8tze, J. (2013). F\u00f6retagsarkitektens f\u00f6r\u00e4ndrade roll.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 Proceedings - IEEE International Enterprise Distributed Object Computing Workshop, EDOC.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Harris, R. L. (2004). IT-kostnadsbesparingar: Trender i skyttegravarna. Business Communications Review, 34<\/em>(1), ss: 47-49.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Hsin-Ke, L., & Peng-Chun, L. (2012, 22-24 juni 2012). En studie av kompetensen hos f\u00f6retagsarkitekter inom h\u00f6gre utbildning.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 Software Engineering and Service Science (ICSESS).<\/a><\/p>\n\n\n\n

Langenberg, K., & Wegmann, A. (2004). F\u00f6retagsarkitektur: Vilka aspekter inriktas den aktuella forskningen p\u00e5?<\/em><\/a><\/em><\/p>\n\n\n\n

Lilliesk\u00f6ld, J., & Tax\u00e9n, L. (2008). Kunskapsintegration - balansg\u00e5ng mellan anarki och despotism.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Luftman, J. (2000). Bed\u00f6mning av mognadsgrad f\u00f6r anpassning mellan f\u00f6retag och IT. Communications of the Association for Information Systems, 4<\/em>(14), ss: 1-51.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Meyers, M. P. (2012). Den sparsamma f\u00f6retagsarkitekten. Tidskrift f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur<\/em>, ss: 48-56.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Nsubuga, W. M., Magoulas, T., & Pessi, K. (2014). F\u00f6rst\u00e5else av f\u00f6retagsarkitektens roll i ett proaktivt f\u00f6retagsutvecklingssammanhang.<\/em> Dokumentet presenterat p\u00e5 8th European Conference on IS Management and Evaluation: ECIME2014.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Perks, C., & Beveridge, T. (2004). Guide till f\u00f6retagets IT-arkitektur<\/em>. New York: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Potts, C. (2013). Enterprise Architecture: en modig satsning. Journal of Enterprise Architecture, 9<\/em>(3), ss: 1-6.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Roeleven, S., & Broer, J. (2009). Varf\u00f6r tv\u00e5 tredjedelar av Enterprise Architecture-projekten misslyckas.<\/em> Saarbr\u00fccken, Tyskland: IDS Scheer AG.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Ross, J. W. (2006). F\u00f6retagsarkitektur: Att f\u00e5 ut aff\u00e4rsnytta av IT.<\/em> MIT Sloan CISR WP 359.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Short, J., & Burke, B. (2010). Best\u00e4mma r\u00e4tt storlek f\u00f6r ditt Enterprise Architecture Team.<\/em> Gartner Group.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Sidorova, A., & Kappelman, L. A. (2011). B\u00e4ttre aff\u00e4rs-IT-anpassning genom f\u00f6retagsarkitektur: Ett akt\u00f6r-n\u00e4tverksteoretiskt perspektiv. Tidskrift f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur<\/em>, ss: 39-47.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Simon, D., Fischbach, K., & Schoder, D. (2013). En utforskning av Enterprise Architecture Research. Communications of the Association for Information Systems, 32<\/em>, ss: 1-72.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Sinclair, J., & Collins, D. (1992). Nya f\u00e4rdigheter f\u00f6r arbetare. Leadership & Organization Development Journal, 13<\/em>(3), ss: 2-32.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Steghuis, C., & Proper, E. (2008). Kompetenser och ansvarsomr\u00e5den f\u00f6r f\u00f6retagsarkitekter - en tusenkonstn\u00e4r? I J. L. G. Dietz, A. Albani, & J. Barjis (Eds.), Framsteg inom f\u00f6retagsteknik I<\/em> (Vol. 10, ss. 93-107). Berlin, Heidelberg: Springer.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Steiber, A. (2014). Google-modellen: Att hantera kontinuerlig innovation i en snabbt f\u00f6r\u00e4nderlig v\u00e4rld<\/em>. Cham: Springer International Publishing.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Strano, C., & Rehmani, Q. (2007). F\u00f6retagsarkitektens roll. Informationssystem och e-Business Management, 5<\/em>(4), ss: 379-396, doi:10.1007\/s10257-007-0053-1.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Tambouris, E., Zotou, M., Kalampokis, E., & Tarabanis, K. (2012). Fr\u00e4mja utbildning och tr\u00e4ning i f\u00f6retagsarkitektur med kompetensramverket f\u00f6r f\u00f6retagsarkitektur. International Journal of Training and Development, 16<\/em>(2), ss: 128-136, doi:10.1111\/j.1468-2419.2012.00400.x.<\/a><\/p>\n\n\n\n

The Open Group. (2011). TOGAF ver 9.1.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Unde, A. (2008). Att bli arkitekt hos en systemintegrat\u00f6r. Arkitekturjournalen, 2-6<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Wagter, R., Proper, H. A., & Witte, D. (2012). F\u00f6retagsarkitektur: En strategisk specialitet<\/em>.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Weiner, I. B., Schmitt, N. W., & Highhouse, S. (2012). Handbok i psykologi: Industri- och organisationspsykologi<\/em> (Vol. 12): Wiley-Blackwell.<\/a><\/p>\n\n\n\n

Zachman, J. A. (1987). Ett ramverk f\u00f6r arkitektur av informationssystem. IBM Systems Journal, 25<\/em>(3), ss: 276-292.<\/a><\/p>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

The Enterprise Architect profession: An empirical study Abstract: The field of Enterprise Architecture (EA) is rapidly evolving why there is a need for increased professionalization of the discipline. Therefore, understanding the profession of the Enterprise Architects in enterprise transformation and development becomes important. However, there are very few empirically based studies which have reflected these […]<\/p>\n","protected":false},"author":2,"featured_media":0,"parent":163,"menu_order":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","template":"page-with-title","meta":{"om_disable_all_campaigns":false,"_monsterinsights_skip_tracking":false,"_monsterinsights_sitenote_active":false,"_monsterinsights_sitenote_note":"","_monsterinsights_sitenote_category":0,"footnotes":""},"class_list":["post-129","page","type-page","status-publish","hentry"],"aioseo_notices":[],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/129","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/pages"}],"about":[{"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/types\/page"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/users\/2"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=129"}],"version-history":[{"count":0,"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/129\/revisions"}],"up":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/pages\/163"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/enterprisearkitekt.se\/sv\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=129"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}