En intressant fr\u00e5ga \u00e4r huruvida rollen som enterprisearkitekt kan betraktas som ett yrke eller inte. Avsikten med detta avsnitt \u00e4r att klarg\u00f6ra i vilken utstr\u00e4ckning enterprisearkitekt betraktas som ett yrke. Ibland kan detta yrke vara p\u00e5 deltid och d\u00e5 och d\u00e5 kan arbetsuppgifterna som r\u00f6r EA-grunden vara av l\u00e5g prioritet. Befattningsben\u00e4mning enenterprisearkitekt kan variera fr\u00e5n organisation till organisation och representera samma uppdrag.<\/p>\n\n\n\n
Enligt uppgift fr\u00e5n Handlaren (2009)<\/a>Endast 2,2% av all IT-personal har r\u00e4tt kompetens f\u00f6r rollen som enterprisearkitekt. Short & Burke (2010)<\/a> uppger att ett effektivt team av enterprisearkitekter uppskattas till 2-4% av organisationens IT-personal.<\/p>\n\n\n\n F\u00f6r en organisation som har insett f\u00f6rdelarna med EA \u00e4r antalet enterprisearkitekter som arbetar med EA fortfarande i minoritet. F\u00f6r vissa yrken inom IT-omr\u00e5det har diskussionen om huruvida yrket ska betraktas som en konst, vetenskap, hantverk eller ingenj\u00f6rskonst p\u00e5g\u00e5tt i decennier inom omr\u00e5det mjukvaruutveckling (Janert, 2003<\/a>). I de f\u00f6ljande avsnitten kommer det att utvecklas i vilken utstr\u00e4ckning denna diskussion kan till\u00e4mpas p\u00e5 enterprisearkitekter.<\/p>\n\n\n\n N\u00e4sta underavsnitt kommer att belysa olikheten mellan en enterprisearkitekt och en ingenj\u00f6r inom samma arbetsomr\u00e5de.<\/p>\n\n\n\n IFEAD (2005)<\/a> visar att arkitektens roll skiljer sig fr\u00e5n ingenj\u00f6rens eller designerns, s\u00e4rskilt n\u00e4r det g\u00e4ller stil. B\u00e5da rollerna handlar om konstruktion och design i syfte att uppn\u00e5 en viss funktion. Det som skiljer arkitekterna fr\u00e5n ingenj\u00f6rerna \u00e4r stilperspektivet, d\u00e4r stilen \u00e5terspeglar organisationskulturen, de normer och v\u00e4rderingar samt olika regler och principer som styr organisationens agerande (IFEAD, 2005<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Arkitekten skiljer sig fr\u00e5n ingenj\u00f6ren n\u00e4r det g\u00e4ller stilrepresentation som en f\u00f6rm\u00e5ga. I n\u00e4sta underavsnitt st\u00e4lls fr\u00e5gan om det \u00e4r en konst eller en vetenskap att arbeta med EA.<\/p>\n\n\n\n Eftersom ett yrke best\u00e5r av en blandning av konst och vetenskap, kommer yrket enligt Squires (2005)<\/a>, p\u00e5verkar, inverkar p\u00e5 och ingriper i sin omgivning. Arkitekten i samband med f\u00f6rvaltning som s\u00e5dan \u00e4r i viss utstr\u00e4ckning en vetenskap i arkitektens position som syftar till styrning som omfattar regler och principer f\u00f6r att f\u00f6rb\u00e4ttra organisationens effektivitet och produktivitet. Men om yrket kr\u00e4ver fantasi f\u00f6r att uttrycka id\u00e9er eller k\u00e4nslor, \u00e4r ett yrke i viss m\u00e5n en konst (Gao, 2008<\/a>). De kontextuella organisatoriska \u00f6verv\u00e4gandena om kunskap som \u00f6verv\u00e4ger m\u00e5ngfalden av k\u00e4llor och den sociala epistemologin kommer att st\u00e4rka denna variation (Gao m.fl. 2008<\/a>). Att frig\u00f6ra m\u00e4nniskors potential genom att utforma ett samarbetssystem \u00e4r konsten som \u00e4r nyckeln till att f\u00f6rb\u00e4ttra organisationens resultat (Vandra, 2013<\/a>), betoning av emotionell intelligens (Emmerling m.fl. 2008<\/a>) i syfte att uppn\u00e5 en innovativ kultur (Berardo & Deardorff, 2012<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Med tanke p\u00e5 arkitektens position n\u00e4r det g\u00e4ller att p\u00e5verka och ingripa i sin omgivning \u00e4r yrket som enterprisearkitekt i viss m\u00e5n en konst. Vid utv\u00e4rderingen av det vetenskapliga f\u00f6rh\u00e5llningss\u00e4ttet till denna position \u00e4r styrningen inom IS\/IT-dom\u00e4nen styrande. I det f\u00f6ljande underavsnittet kommer det att utvecklas om enterprisearkitektens yrke b\u00f6r betraktas som ett yrke eller ett hantverk.<\/p>\n\n\n\n I den universella litteraturen \u00e4r definitionen av ett yrke lite olika, vilket st\u00e5r i kontrast till den specifika EA-litteraturen som anv\u00e4nder ordet \"yrke\" i mer generiska termer. Icke desto mindre f\u00f6resl\u00e5r vissa f\u00f6rfattare av EA-litteratur en certifieringsans\u00f6kan f\u00f6r enterprisearkitekter, grundad p\u00e5 den universella litteraturens definition av ett yrke.<\/p>\n\n\n\n Abbott (1988)<\/a> menar att ett yrke har vissa m\u00f6nster som m\u00e5ste uppfyllas f\u00f6r att det ska kunna betraktas som ett yrke. Ett yrke \u00e4r etablerat n\u00e4r det utvecklats till att vara n\u00e5got som n\u00e5gon b\u00f6rjar g\u00f6ra p\u00e5 heltid, allts\u00e5 inte p\u00e5 deltid. En yrkesut\u00f6vares arbete \u00e4r i viss utstr\u00e4ckning en exklusiv jurisdiktion. Eftersom yrkesut\u00f6varnas verksamhet samspelar med andra yrkesut\u00f6vare finns det en ekologi av samverkande system, och en p\u00e5verkan i ett system p\u00e5verkar ett annat. Ett yrke \u00e4r avsett att fr\u00e4mst hantera m\u00e4nskliga aktiviteter, som ansvariga f\u00f6r att betj\u00e4na m\u00e4nniskor med expertis inom verksamhetsomr\u00e5det. Den hierarkiska statusen hos en yrkesgrupp utv\u00e4rderas genom att se p\u00e5 deras klienter (Abbott, 1988<\/a>). Dekanus (1995)<\/a> inneb\u00e4r att ett yrke grundas p\u00e5 sex egenskaper: a) agerar sj\u00e4lvst\u00e4ndigt; b) visar engagemang f\u00f6r sina klienter i en tj\u00e4nande attityd; c) \u00e4r medveten om kollegialiteten hos andra medlemmar i yrkesgruppen; d) har en akademisk utbildningsbakgrund; e) d\u00e4r denna utbildningsbakgrund \u00e4r avsedd att vidareutvecklas genom yrkesutbildning; f) yrkesut\u00f6varens s\u00e4rskilda f\u00e4rdigheter och kunskaper b\u00f6r utnyttjas av yrkesut\u00f6varen f\u00f6r att erbjuda en serviceinriktad attityd d\u00e4r klienten \u00e4r i fokus. Dessutom har ett yrke en allm\u00e4nt spridd acceptans av yrkets syfte och m\u00e5l d\u00e4r yrket \u00e4r ackrediterat f\u00f6r att uppfylla yrkets f\u00f6ruts\u00e4ttningar som omfattar uppf\u00f6randekoden (Williams, 1998<\/a>). F\u00f6rutom att f\u00f6rv\u00e4rva den n\u00f6dv\u00e4ndiga kunskapen inom yrkets dom\u00e4n fr\u00e5n universitetet, \u00e4r en yrkesut\u00f6vare skyldig att utveckla den grundl\u00e4ggande kunskapen om expertrollen som erh\u00e5lls flera \u00e5r senare samlad genom socialisering inom yrkesomr\u00e5det i ut\u00f6vandet av yrket (Dean, 1995<\/a>). Eftersom kunden i allt v\u00e4sentligt \u00e4r beroende av yrkesut\u00f6varens expertkunskaper, ska yrkesut\u00f6varens egenintresse \u00e5sidos\u00e4ttas (Christensen, 1994<\/a>). F\u00f6r att \u00f6vervaka detta etiska beteende agerar yrkesut\u00f6varens medlemmar p\u00e5 ett sj\u00e4lvreglerande s\u00e4tt (Armstrong, 1994<\/a>). I detta sammanhang kommer yrkesk\u00e5ren b\u00e5de att ges befogenheter och begr\u00e4nsas till yrkesk\u00e5rens reglerande inflytande \u00f6ver omr\u00e5det, vilket i sig kommer att p\u00e5verka samh\u00e4llet eller organisationen genom ett s\u00e4rskilt monopol f\u00f6r yrkesk\u00e5rens omr\u00e5de (Armstrong, 1994<\/a>). D\u00e4rf\u00f6r \u00e4r EA-litteraturen som CAEAP (2012)<\/a> \u00f6nskem\u00e5l om en certifiering av befattningen enterprisearkitekt f\u00f6r att uppfylla f\u00f6ruts\u00e4ttningarna f\u00f6r enterprisearkitekt som yrke. P\u00e5 samma s\u00e4tt, The Open Group (2011)<\/a> f\u00f6reskriva en certifiering f\u00f6r att formellt erk\u00e4nna kompetensen hos arkitekten i tj\u00e4nst. D\u00e4rut\u00f6ver, Zachman (1999)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar riskerna med att utel\u00e4mna den arkitektoniska representation som avses med enterprisearkitekt, d\u00e4r Zachman betonar vikten av att utveckla detta yrke.<\/p>\n\n\n\n Ett yrke \u00e4r n\u00e5got som n\u00e5gon b\u00f6rjar g\u00f6ra p\u00e5 heltid. En yrkesut\u00f6vares arbete \u00e4r i viss m\u00e5n en exklusiv jurisdiktion. Yrken p\u00e5verkar andra yrken. Ett yrke \u00e4r avsett att i f\u00f6rsta hand handla om m\u00e4nskliga aktiviteter. Ett yrke grundas p\u00e5 sex egenskaper i: (i) agerar sj\u00e4lvst\u00e4ndigt; (ii) visar engagemang f\u00f6r sina klienter i en tj\u00e4nande attityd; (iii) \u00e4r medveten om kollegialiteten hos andra medlemmar av yrkesgruppen, har en allm\u00e4nt spridd acceptans av yrkets syfte och m\u00e5l d\u00e4r yrket \u00e4r ackrediterat f\u00f6r att uppfylla yrkets f\u00f6ruts\u00e4ttningar som omfattar uppf\u00f6randekoden; (iv) f\u00f6rutom att f\u00f6rv\u00e4rva de grundl\u00e4ggande kunskaperna inom yrkets dom\u00e4n fr\u00e5n universitetet, \u00e4r en yrkesut\u00f6vare skyldig att utveckla de grundl\u00e4ggande kunskaperna i expertrollen som erh\u00e5lls flera \u00e5r senare samlade genom socialisering inom yrkesomr\u00e5det. F\u00f6r att st\u00e4rka rollen som enterprisearkitekt har utkast utf\u00e4rdats med krav p\u00e5 certifiering av yrket. N\u00e4sta underavsnitt kommer att belysa arkitektens position f\u00f6r att samordna strategisk anpassning.<\/p>\n\n\n\n Henderson & Venkatramans (1999) arbete med Strategic Alignment Model betonar den funktionella integrationen av aff\u00e4rsverksamhet, IS\/IT, organisationens infrastruktur och organisationens IS\/IT-infrastruktur. Alignment betraktas som m\u00e5ngfacetterade dimensioner bland en m\u00e4ngd olika aspekter (Pessi m.fl. 2013<\/a>). En anpassning som uttrycker inre och yttre v\u00e4rden som \u00e4r beroende av den aktuella organisationskulturen och ledarskapet (Bass & Riggio, 2006<\/a>) d\u00e4r s\u00e4rskilt de yttre egenskaperna fr\u00e5n EA \u00e4r av visst intresse (Magoulas & Pessi, 2011<\/a>). Strategisk anpassning kr\u00e4ver en holistisk och m\u00e5lmedveten syn p\u00e5 verksamheten och dess f\u00f6rm\u00e5ga att dra nytta av tekniken f\u00f6r att m\u00f6jligg\u00f6ra framtida aff\u00e4rer (Andriole, 2008<\/a>). I denna milj\u00f6 \u00e4r enterprisearkitekt en viktig akt\u00f6r som \u00e4r t\u00e4nkt att vara en central medlem i en IT-strategigrupp och i en eller flera IT-styrkommitt\u00e9er, vilka grupper syftar till att skapa harmoni mellan aff\u00e4rsstrategi och IT-strategi (Haes de & Grembergen van, 2004<\/a>). Papke (2014)<\/a> identifiera fyra element i linje f\u00f6r att f\u00f6rverkliga sk\u00f6nheten i aff\u00e4rer som kund, varum\u00e4rkesintention, kultur och ledarskap. N\u00e4r dessa fyra element, som en kod f\u00f6r aff\u00e4rsverksamhet, \u00e4r i linje med varandra kan aff\u00e4rsverksamhetens excellens uppn\u00e5s. Om de \u00e4r felriktade intr\u00e4ffar det motsatta (Papke, 2014<\/a>). Alignment handlar om strategiska \u00e5taganden, anpassning av k\u00e4nslor, f\u00f6rtroende och p\u00e5litlighet som implementeras i f\u00f6retagskulturen (Leibner m.fl. 2009<\/a>). Lyngso et al (2014)<\/a> f\u00f6respr\u00e5kar att aff\u00e4rsorganisationen, aff\u00e4rsbeteendet och aff\u00e4rsinformationssystemen samverkar med f\u00f6rh\u00e5llanden som uppdagas fr\u00e5n juridik, moral, marknad och teknik, som tillsammans kommer att forma f\u00f6retagets kommande m\u00f6jligheter och hot i linje med verksamheten. Aff\u00e4rsstrategin formas av nyckelelementen sponsring, strategiskt partnerskap och f\u00f6r\u00e4ndringsberedskap i kombination med strategisk anpassning (Yaeger & Sorensen, 2013<\/a>), d\u00e4r det \u00e4r avg\u00f6rande att v\u00e4lja de mest l\u00e4mpade personerna f\u00f6r dessa uppdrag (Drucker, 1985<\/a>). Alignment omfattar kulturella preferenser som deltagande, expertis och autenticitet och ledarskapspreferenser som uttrycks i deltagande, expertis eller att agera som en tj\u00e4nare som syftar till att teamaktiviteter ska leda till excellens (Papke, 2014<\/a>). Strategif\u00f6respr\u00e5kare efterfr\u00e5gar id\u00e9er, trender, innovation och f\u00f6r\u00e4ndringar i sammanhanget som tillsammans tilltalar strategiska m\u00f6jligheter (Langer & Yorks, 2013<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Enterprise-arkitektens position som samordnare av anpassningen av aff\u00e4rs- och IS\/IT-avsikter \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r den moderna organisationen, d\u00e4r s\u00e4rskilt de extrinsiska v\u00e4rden som h\u00e4rr\u00f6r fr\u00e5n EA b\u00f6r beaktas f\u00f6r att f\u00f6rverkliga aff\u00e4rens sk\u00f6nhet. F\u00f6r vissa organisationer finns det underordnade roller till arkitekten som n\u00e4sta underavsnitt utforskar.<\/p>\n\n\n\n EA anses ha n\u00e5gra underprofessioner f\u00f6rutom enterprisearkitekten, t.ex:<\/p>\n\n\n\n Den tekniska f\u00f6retagsarkitekten<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den tekniska f\u00f6retagsarkitekten ansvarar f\u00f6r den interna tekniska milj\u00f6n och dess arkitektur, vilket omfattar teknisk standardisering (Hanschke, 2010<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Arkitekt f\u00f6r aff\u00e4rsf\u00f6retag<\/strong><\/p>\n\n\n\n Modellerna f\u00f6r aff\u00e4rslandskapet \u00e4r Business enterprisearkitekt ansvar, d\u00e4r dessa Business enterprisearkitekt kommer fr\u00e5n en annan avdelning inom f\u00f6retaget \u00e4n IT-avdelningen (Hanschke, 2010<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Applikationen Enterprise Architect<\/strong><\/p>\n\n\n\n Application Enterprise Architect \u00e4r fr\u00e4mst avsedd att hantera f\u00f6retagets applikationslandskap, dess arkitektur och hur denna arkitektur kommer att matcha EA-modellen (Hanschke, 2010<\/a>), och den strategiska planeringen, d\u00e5 f\u00f6retagets m\u00e5l och tidsramar ska definieras (Mulins, 2013<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Dessa f\u00e5 underordnade roller till enterprisearkitekt finns i vissa organisationer och t\u00e4cker mer specifika och detaljerade dom\u00e4ner \u00e4n enterprisearkitekt helhetsperspektiv p\u00e5 verksamheten. F\u00f6r den samtida f\u00f6retagsarkitekten finns det en hel del utmaningar. Dessa utmaningar kan dock variera fr\u00e5n organisation till organisation; n\u00e5gra exempel kommer att presenteras i n\u00e4sta underavsnitt.<\/p>\n\n\n\n I likhet med EA i sig kan enterprisearkitekten anses ha utmaningar att hantera f\u00f6r att skapa en framg\u00e5ngsrik EA-milj\u00f6, t.ex. personalfr\u00e5gor och balansering av dubbla utmaningar, vilket kr\u00e4ver ett \"b\u00e5de-och\"-t\u00e4nkande som kan upplevas som mentalt knepigt.<\/p>\n\n\n\n F\u00f6retagsarkitekten har n\u00e5gra m\u00f6ten att ta itu med, till exempel:<\/p>\n\n\n\n Det spr\u00e5k som anv\u00e4nds<\/strong><\/p>\n\n\n\n Det sammanh\u00e4ngande spr\u00e5k som anv\u00e4nds i den interpersonella kommunikationen, visualiseringsverktygen f\u00f6r att beskriva verksamheten och konceptualiseringen utg\u00f6r grunden f\u00f6r ett EA-ramverk (Sammantr\u00e4den, 2007<\/a>). Vann (2004)<\/a> understryker att det kr\u00e4vs ett allm\u00e4nt accepterat spr\u00e5k f\u00f6r att f\u00f6r\u00e4ndring och utveckling ska bli effektiv. Dessutom \u00e4r ett allm\u00e4nt accepterat m\u00f6nsterspr\u00e5k, som ett koncept med ursprung i st\u00e4dernas byggnadsindustri (Alexander m.fl. 1977<\/a>), rekommenderas av Kotz\u00e9 et al (2012)<\/a>. Lankhorst (2013)<\/a> argumenterar f\u00f6r grunderna i det generiska modelleringsspr\u00e5ket i sig och de namnkonventioner som anv\u00e4nds vid kartl\u00e4ggning av aff\u00e4rsprocesser f\u00f6r en korrekt f\u00f6rst\u00e5else (Weske, 2012<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Balansera dubbla utmaningar - ambidextri\u00f6s<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den mer uppenbara utmaningen f\u00f6r enterprisearkitekt \u00e4r att balansera de kommande dubbla utmaningarna, som handlar om arkitektens individuella f\u00f6rm\u00e5ga att agera ambidextriskt. Denna balans i dubbel handling, som ambidextri\u00f6s (Duncan, 1976<\/a>), beg\u00e4ran om andra f\u00e4rdigheter som inbegriper tidsdynamik (Weiner m.fl. 2012<\/a>). F\u00f6r den ambidextriska organisationen \u00e4r utmaningen att kannibalisera den egna organisationen f\u00f6r att \u00f6verleva i framtiden (Tushman & O'Reilly, 1996<\/a>). Andra dubbla utmaningar \u00e4r flexibilitet kontra effektivitet (Adler m.fl. 1999<\/a>), centraliserad kontra decentraliserad information (Hugoson m.fl. 2010<\/a>) innovationshastighet j\u00e4mf\u00f6rt med EA i intellektuell excellens (Besker & Olsson, 2015b<\/a>) portr\u00e4tteras som ett elfenbenstorn (Bok, 2009<\/a>; James, 1917<\/a>), eller genom att invertera paradoxen med excellens (Kale, 2015<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Fr\u00e5gor som r\u00f6r m\u00e4nniskor<\/strong><\/p>\n\n\n\n Gartner Group har i en studie funnit att \"m\u00e4nniskofr\u00e5gor\" \u00e4r den st\u00f6rsta utmaningen f\u00f6r arkitekten, f\u00f6ljt av aff\u00e4rsfr\u00e5gor (Burton, 2010<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Efterlevnad av lagar och regler<\/strong><\/p>\n\n\n\n En aff\u00e4rsutmaning \u00e4r att uppn\u00e5 r\u00e4ttslig efterlevnad av aff\u00e4rs- och informationsreglerna, vilket omfattar den regulatoriska konkurrensen (Larouche & Cserne, 2013<\/a>). Ett annat exempel \u00e4r den globala verksamheten inom aff\u00e4rs- och IT-system, d\u00e4r en lokal anpassning kan vara n\u00f6dv\u00e4ndig, \u00e4ven om komplexiteten \u00f6kar (Varella, 2014<\/a>). En tredje \u00e4r de aff\u00e4rsm\u00e4ssiga aspekterna av outsourcing (Janek, 2012<\/a>), med outsourcing av IT-verksamheten (Burnett, 2009<\/a>), och offshoring (Oshri m.fl. 2009<\/a>). En fj\u00e4rde aspekt som b\u00f6r uppm\u00e4rksammas \u00e4r den r\u00e4ttsliga efterlevnaden av cloud computing (Edvardsson & Frydlinger, 2013<\/a>), som inneb\u00e4r p\u00e5verkan genom en avvikelse fr\u00e5n n\u00e4tneutralitet (Marsden, 2010<\/a>). En femte dimension som b\u00f6r n\u00e4mnas \u00e4r efterlevnaden av de interna kontrollsystemen, t.ex. SOX (Sarbanes-Oxley Act) (Marchetti, 2005<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Demonstration av det aff\u00e4rsv\u00e4rde som EA ger<\/strong><\/p>\n\n\n\n Det aff\u00e4rsv\u00e4rde som EA ger \u00e4r viktigt att fastst\u00e4lla och f\u00f6lja upp (Wijegunaratne et al. 2014<\/a>), och kan betraktas som antingen kostnadsminskning eller v\u00e4rdeskapande (Schekkerman, 2005<\/a>). Dessutom \u00e4r de kvalitetsaspekter som h\u00e4rr\u00f6r fr\u00e5n EA av avg\u00f6rande betydelse (Wout van't m.fl. 2010<\/a>). Nettovinsterna av informations-, system- eller tj\u00e4nstekvalitet (Besker & Olsson, 2013<\/a>) kan uttryckas genom att anv\u00e4nda Delone & McLean IS Success Model (Delone & McLean, 2003<\/a>), medan arkitektonisk kunskap och andra best\u00e5ndsdelar i EA kan vara mer komplicerade att m\u00e4ta.<\/p>\n\n\n\n Aktiv kunskap fr\u00e5n EA<\/strong><\/p>\n\n\n\n Den organisatoriska kunskapen m\u00e5ste vara aktuell och snabbt tillg\u00e4nglig f\u00f6r att st\u00f6dja nya initiativ och pl\u00f6tsliga situationer (Lillehagen & Krogstie, 2008<\/a>). Dessutom \u00e4r arkitektonisk kunskap i sig relevant f\u00f6r organisationen p\u00e5 l\u00e5ng sikt, trots att denna kunskap \u00e4r sv\u00e5r att f\u00f6rsvara (Andersson m.fl. 2008<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Innovation<\/strong><\/p>\n\n\n\n Tankes\u00e4ttet bakom arkitektonisk innovation (Henderson & Clark, 1990<\/a>) \u00e4r viktigare i framtiden \u00e4n i det f\u00f6rflutna (Besker & Olsson, 2015a<\/a>). Ett tydligt och \u00f6ppet tankes\u00e4tt hos ledningen \u00e4r avg\u00f6rande f\u00f6r serendipitet som en lyckosam och trevlig \u00f6verraskning n\u00e4r man uppt\u00e4cker nya omr\u00e5den (Makri m.fl. 2014<\/a>).<\/p>\n\n\n\n Tid f\u00f6r f\u00f6r\u00e4ndring<\/strong><\/p>\n\n\n\n Flera arkitekter upplever ofta motst\u00e5nd mot f\u00f6r\u00e4ndringar (Besker & Olsson, 2014<\/a>) och 60-80% av alla f\u00f6r\u00e4ndringsinitiativ misslyckas (Passenheim, 2010<\/a>). F\u00f6r\u00e4ndringar och \u00f6verg\u00e5ngar kan vara l\u00e5ngvariga h\u00e4ndelser enligt Kotter (1998)<\/a> medan det vanligaste motst\u00e5ndet mot f\u00f6r\u00e4ndringar fanns hos personer som stod n\u00e4ra de h\u00f6gsta cheferna. Ju mer erfarna anv\u00e4ndarna \u00e4r, desto st\u00f6rre \u00e4r motst\u00e5ndet mot att \u00e4ndra metoder och regler, h\u00e4vdar Fitzgerald (1998)<\/a>.<\/p>\n\n\n\n I detta underavsnitt beskrivs en rad olika uppdrag och organisatoriska tillv\u00e4gag\u00e5ngss\u00e4tt som kan p\u00e5verka Enterprise-arkitekten, \u00e4ven om f\u00f6rekomsten kan variera fr\u00e5n organisation till organisation. Utmaningarna f\u00f6r EA kan kr\u00e4va en lista med \u00f6nskem\u00e5l som inte bara avsl\u00f6jas fr\u00e5n arkitekterna i drift, utan ocks\u00e5 fr\u00e5n organisationskulturen n\u00e4r det g\u00e4ller att ge befogenheter och erk\u00e4nna organisatoriska roller med ett s\u00e4rskilt syfte att st\u00e4rka den kommande organisationen.<\/p>\n\n\n\n Innan vi g\u00e5r in p\u00e5 det kapitel som \u00e4r av prim\u00e4rt intresse f\u00f6r den h\u00e4r studien har syftet med det inledande teoretiska ramverk som presenteras i kapitel 3 varit att belysa det m\u00e5ngfacetterade och multidisciplin\u00e4ra sammanhanget inom Enterprise-arkitektens arbetsf\u00e4lt, d\u00e4r flera utmaningar som positionerar denna profession i organisationen \u00e4r f\u00f6rh\u00e4rskande. Arkitektens yrke kan belysas fr\u00e5n olika perspektiv: utv\u00e4rderas som ett hantverk eller yrke, vetenskapligt eller som en konst, eller som ingenj\u00f6rsvetenskap i viss utstr\u00e4ckning. Oberoende av de organisatoriska perspektiven p\u00e5 arkitektens position \u00e4r de extrinsikala v\u00e4rden som h\u00e4rr\u00f6r fr\u00e5n EA avg\u00f6rande f\u00f6r arkitektens f\u00f6rm\u00e5ga att samordna strategisk anpassning. N\u00e4sta kapitel handlar om det prim\u00e4ra fokuset i denna studie: Enterprise-arkitekten.<\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\n <\/p>\n\n\n\nHur kan man skilja enterprisearkitekten fr\u00e5n ingenj\u00f6rer?<\/h3>\n\n\n\n
Att praktisera EA - en konst eller vetenskap?<\/h3>\n\n\n\n
Ett yrke eller ett hantverk?<\/h3>\n\n\n\n
Samordnaren f\u00f6r strategisk anpassning - professionen f\u00f6r anpassningsuppdrag<\/h3>\n\n\n\n
Underordnade roller till enterprisearkitekt<\/h3>\n\n\n\n
Viktiga m\u00f6ten f\u00f6r f\u00f6retagsarkitekten<\/h3>\n\n\n\n